Fokus Human Capital

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Schweizer Physiotherapie VerbandUNSERE LEISTUNG BEWEGT ALLE.

EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

Warum Google das Ranking anführtDER BESTE ARBEITGEBER

Schwerpunkt

TALENTE FINDENSo klappt die Suche

DIE GESUNDHEIT Gezielte Förderung

MANAGER AUF ZEITDas Prinzip erklärt

SEPTEMBER 2015

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Editorial 3

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ProjektleiterChristoph von [email protected]

Country ManagerJeroen MinneeProduktionsleitung Matthias Mehl

TextSMPTitelbildthinkstock DesignSmart Media Agency AG Grafik und LayoutAnja Cavelti

DistributionskanalBilanz, 04. September 2015 DruckSwissprinters AG, Zofingen

ÜBER SMART MEDIASmart Media ist der Spezialist für Content Marketing und Native Advertising. Unsere Kampagnen werden sowohl online als auch in führenden Printmedien publiziert. Inhaltlich setzen wir einen Fokus auf ak-tuelle und relevante Fachthemen innerhalb verschiedener Branchen. Mit unseren kre-ativen Medienlösungen helfen wir Ihnen dabei, Ihre Marke zu stärken und echten Nutzen für Ihre Zielgruppe zu schaffen. Unsere hochwertigen Inhalte regen Ihre Kunden zum Handeln an.

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In hochglänzenden Geschäftsberichten und wohlklingenden

Leitbildern halten wir zwar schon seit Jahren fest, dass die Mitarbeitenden unser wichtigstes Gut seien. Aber wie sieht die Realität aus? Da klagen wir über Fachkräfteman-gel und legen Wert auf Engagement und Loyalität unserer Mitarbeitenden. Gleichzeitig behandeln wir sie aber so, als ob sie be-liebig austauschbar wären. Anstatt die HR-Abteilung zu stärken und strategisch mitreden zu lassen, wird vielerorts abgebaut oder ausgelagert, obwohl es sich um das Herzstück eines Unternehmens handelt.

Den HR-Verantwort-lichen muss es vermehrt gelingen, ihren Wert-schöpfungsbeitrag sichtbar zu machen, indem sie die Sprache der Geschäftslei-tung sprechen und aktiv zusammenwirken mit anderen Unternehmensbe-reichen wie Unternehmen-sentwicklung, Controlling und IT. Und auch die einzelnen HR-Bereichsex-perten sollten vermehrt zusammenarbeiten und Synergien nutzen, anstatt intern um ihre Entschei-dungshoheit zu kämpfen.

Höchste Zeit also, für ein Umdenken: von re-aktiven Massnahmen zur proaktiven Steuerung, von isolierten Aktionen zur

ganzheitlichen Betrach-tungsweise, vom Bereichs-denken zur interdiszipli-nären Verantwortung, von punktuellen Anpassungen zu kontinuierlichen Verbesserungen, von Kos-tenorientierung zur Wertschöpfungsorientie-rung und von kurzfristiger Denkweise zu Nachhal-tigkeit. Dafür braucht es die richtigen Instru-mente: Ein strategisches Frühwarnsystem, das die Zusammenhänge aufzeigt, Chancen und Risiken frühzeitig offenlegt und Investitionssicherheit gibt. Denn langfristig werden nur diejenigen Unterneh-men erfolgreich sein, die es schaffen, den Faktor

„Mensch“ als Differenzie-rungsmerkmal wertzu-schätzen und nachhaltig einzusetzen. n

Humankapital im Sinkflug – ein Umdenken ist dringend notwendig

Monika SchiblerÖkonomin und BGM-Spezialistin,GFO Unternehmensberatung

04 Vergütungsstrategie

05 War of talents

06 Die Schweiz hat Talent

08 Teambildung

09 Recruitment

10 Die Faszination «Google»

12 Vorteile der Cloud

14 Gesundheit in Unternehmen fördern

15 Burnout – was tun?

16 Manager auf Zeit

18 IT-Sicherheit

Viel Spass beim Lesen!

Christoph von Siebenthal

Projektleiter

06 14

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4 Vergütung

Guter Lohn für gute Arbeit

HR-Profis wissen es längst: Geld alleine macht Arbeitnehmer nicht glücklich. Die Identifikation mit dem Unternehmen ist für sie ebenso wichtig. Weitere entscheidende Fak-toren sind zum Beispiel Aufstiegs-möglichkeiten sowie die Chance,

sich aktiv in die Prozesse im Unter-nehmen einzubringen. Insbesonde-re die «Generation Y» will auch eine gute Work-Life-Balance erreichen und legt darum grossen Wert auf flexible Arbeitszeitmodelle.

Für Unternehmen ist es ratsam, diese Punkte, soweit möglich, abzu-decken (mehr dazu, wie man Mit-arbeiter langfristig bindet, finden Sie auf Seite 9). Klar ist aber auch: Umsonst will niemand arbeiten. Deswegen ist die Entlöhnung nach wie vor ein wichtiger Faktor für Ar-beitszufriedenheit.

WAS EIGNET SICH FÜR WEN?In vielen Unternehmen werden Mit-arbeiter mit einem monatlichen Stan-dardsalär entlöhnt. Dies hat für das Unternehmen wie auch die Angestell-ten den Vorteil der Vorausplanbarkeit

und Transparenz. In gewissen Bran-chen, hier sind unter anderem der Finanzsektor sowie der Verkauf zu nennen, arbeitet man auch mit leistungsorientierten Vergütungen und Anreizsystemen. Die Vortei-le hierbei liegen auf der Hand: Sie schaffen eine zusätzliche Leistungs-motivation. Neben einem Grundge-halt wird ein sogenannter variabler Lohnbestandteile ausgezahlt, die nach einem Performance-Schlüssel ausgezahlt werden. Relativ leicht zu messen ist dies im Verkauf: Haben eine Verkäuferin oder ein Verkäufer eine gewissen Umsatz für das Un-ternehmen erwirtschaftet, wird ih-nen ein entsprechender Prozentsatz ausgezahlt, gemeinhin wird dies als Provision bezeichnet.

Neben der Motivation werden fast immer eine Steigerung der

Produktivität sowie eine Erhöhung der Identifikation mit den Unterneh-menszielen für die Einführung vari-abler Gehaltbestandteile angeführt. Diese Vergütung soll Mitarbeiter und auch Führungsmitglieder dazu ermutigen, Unternehmen im Sinne der Anleger zu führen. Dies wird er-reicht, indem variable Lohnbestand-teile von Zielen abhängig gemacht werden, die geeignet sind, den Un-ternehmenserfolg zu steigern.

Die Motivationswirkung von leistungsorientierter Vergütung wird allerdings auch angezweifelt. Materielle Anreize könnten die intrinsische Motivation der Mit-arbeiter reduzieren. Es ist daher ratsam, die Vergütungsstrategie zusammen mit Fachleuten auf die Bedürfnisse des eigenen Unterneh-mens auszurichten.

Es geht nicht immer nur ums Geld. Dennoch ist eine faire und angemessene Entlöhnung entscheidend. Wer die richtige Lohnstra-tegie verfolgt, motiviert die Angestellten und bleibt mit seinem Unternehmen wettbewerbsfähig. Es lohnt sich also, der Vergütungs-strategie Aufmerksamkeit zu widmen. Eine Anregung. TEXT MARCEL SCHNEIDER

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Der Krieg um die Fachkräfte

Für hiesige Arbeitnehmer ist die Situation auf dem Arbeitsmarkt unsicherer als auch schon. Darum erstaunt folgende Tatsache: Fast die Hälfte aller Schweizer Arbeitgeber haben Schwierigkeiten, bestehende Stellen zu besetzen. Dies besagt eine jährliche Umfrage des Stellenver-mittlers Manpower.

Besonders gefragt sind zurzeit Fachkräfte aus Bau- und Informa-tikwesen. Gemäss Experten liegt der Grund dafür unter anderem an der demographischen Entwicklung: Qualifizierte Arbeitnehmer werden älter, lassen sich pensionieren und fallen so vom Arbeitsmarkt weg.

Obwohl sich diverse Verbände für die Ausbildung von neuen Fach-kräften einsetzen, fehlt es gegenwär-tig an gut ausgebildetem Personal. Und auch wenn ein Unternehmen angesichts mangelnder Wirtschaft-lichkeit von Personal trennen muss, wird es sich kaum von seinen Spitze-nangestellten trennen.

Sollten diese sich dennoch wie-der auf den Arbeitsmarkt begeben, finden sie sich in einer Landschaft wieder, in der sie von verschiede-nen Unternehmen hart umkämpft werden.

SICH ALS UNTERNEHMEN RICHTIG POSITIONIERENUm das beste Personal für sich ge-winnen zu können, muss sich ein Unternehmen auf dem Arbeits-markt als attraktiver Arbeitgeber präsentieren. Aufgrund der Vielzahl an verschiedenen Informationska-nälen gestaltet es sich als schwierig, die Aufmerksamkeit der passenden Arbeitnehmer zu erregen. Bei der

Stellensuche beschäftigen sich diese hauptsächlich mit Attraktivität und Sinn einer potenziellen Arbeitstelle, mit der Unternehmenskultur, Ver-gütung und Infrastruktur in und um das Unternehmen. Klassisches Marketing reicht nicht aus, um In-formationen hinsichtlich dieser Themen zu streuen. Darum setzen Betriebe vermehrt auf systemati-sches und professionelles «Employer Branding». Idealerweise erarbeiten Human Resources, Marketing und interne Kommunikation gemeinsam ein Konzept für die optimale Positi-onierung und Profilierung des Un-ternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Dies unter Berücksichtigung der wichtigsten Job-Entscheidungskrite-rien. Zuerst müssen jedoch die inter-nen Hausaufgaben gemacht werden: Employer Branding ist dann am er-folgreichsten, wenn das Unterneh-men es schafft, von Innen heraus zu strahlen, d.h. die eigenen Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter zu den bes-ten Markenbotschaftern zu machen.

VOM RECRUITING BIS ZUM ALUMNIEmployer Branding verläuft dabei über den gesamten Kreislauf des Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Ver-hältnisses: Für den Rekrutierungs-prozess wird erarbeitet, wie ein Unternehmen potenzielle Kan-didaten überzeugen kann. Dabei greift das Personalwesen auf Ins-trumente wie Rekrutierungskam-pagnen, Imagefilme oder Berufs-messen zurück.

Mit Gestaltungsspielraum bei Arbeitszeit, Karriere- und Wei-terbildungsmöglichkeiten wird bei dem bestehenden Personal das Commitment verbessert. Dies führt zu erhöhter Leistungsbereit-schaft und verbesserter Identifika-tion mit dem Unternehmen.

Und sollte sich dennoch ein Angestellter für einen Austritt entscheiden, wird er bei gutem Employer Branding den bisheri-gen Arbeitgeber in guter Erinne-rung behalten.

Die besten Arbeitnehmer leisten die beste Arbeit. Entsprechend sind diese in Zeiten des Fachkräftemangels ein heiss umkämpftes Gut. Den Krieg um die Fachkräfte gewinnen kann nur, wer aus der Masse heraussticht.TEXT FABIO SCHÖNHOLZER


6 Talente

«Das ist unsere echte Elite!»

Die Schweizer Berufselite ist zu-rück von den 43. Berufswelt-meisterschaften in Brasilien. Das gesamte Team hat mit einem aus-sergewöhnlichen Teamgeist ge-zeigt, wie man gemeinsam Grosses erreichen kann: Zwei Zertifikate, 22 Diplome, 5 Bronze-, 7 Silber- und eine Goldmedaille sind die Bilanz der helvetischen Edelme-talle der diesjährigen Berufswelt-meisterschaften in São Paulo. Diese

Resultate wurden denn auch beim Welcome Event im Fernsehstu-dio in Zürich-Leutschenbach von einem rund 1000-köpfigen Emp-fangskomitee entsprechend ho-noriert.

HERVORRAGENDE BOTSCHAFTER«Mit dem vierten Rang der Natio-nenwertung haben wir bewiesen, dass unser duales Berufsbildungs-system zur Weltspitze gehört. Da-für gebührt ihnen unser grosser Dank und unsere Bewunderung», begrüsste sgv-Direktor Hans-Ul-rich Bigler die heimkehrenden Spitzenberufsleute. Dabei dankte Bigler auch allen Experten, Aus-bildnern und Arbeitgebern sowie den Berufsverbänden, die einen wesentlichen Teil dazu beigetragen

hätten. «Die Wirtschaft braucht solche topmotivierten Berufsleute. Sie sind sowohl beste Vorbilder für Schulabgänger als auch Botschaf-terinnen und Botschafter für ihren Beruf», so Bigler. Zum Abschluss seiner Rede schlug Bigler noch den Bogen zur Politik: «Alle reden im-mer von Gleichwertigkeit der bei-den Bildungswege in der Schweiz. Trotzdem fehlt in immer mehr berufen der Berufsnachwuchs. Und auf der anderen Seite werden immer mehr Gymnasialklassen er-öffnet. Hier läuft doch was falsch. Weiss man wirklich, wie viel un-ser Berufsbildungssystem wert ist?» Mit 13 Medaillen erreichten die insgesamt 40 Schweizerinnen und Schweizer in 38 Berufen den 4. Rang in der Nationenwertung und sind beste europäische Nation.

Rico Cioccarelli, technischer Dele-gierter des Swiss Teams, ist zufrie-den mit der Leistung der Schwei-zerinnen und Schweizer. «Die Kandidaten haben einen guten Job gemacht.» Und Christine Davatz, Delegationsleiterin und stellver-tretende Direktorin des Schweize-rischen Gewerbeverbandes, betont: «Doch wir müssen auch sehen, dass die internationale Konkurrenz zu-genommen hat.» Ausserdem seien die Berufsweltmeisterschaften in den letzten Jahren zu einem gros-sen unüberschaubaren Apparat angewachsen. «Es sind mittlerwei-le viele Nationen mit kulturellen Unterschieden beteiligt, dass die Strukturen neu überdacht werden müssen. Die Schweiz will sich künf-tig auf internationaler Ebene noch stärker einbringen», so Davatz.

Das Schweizer Team kehrt mit 13 Medaillen von den 43. Berufs-Weltmeister-schaften in Brasilien zurück und belegt somit den 4. Nationenrang. Was be-deutet dieses Ergebnis? TEXT CORINNE REMUND

«Voller Einsatz für KMU und Gewerbe. Versprochen.»Ins Bundeshaus

Sylvia Flückiger, SVP, Aargau

Jean-François Rime, SVP, Freiburg

Petra Gössi, FDP, Schwyz

Gian-Luca Lardi, FDP, Tessin

Hans-Ulrich Bigler, FDP, Zürich

Jean-René Fournier, CVP, Wallis (Ständerat)

Ein erfolgreiches New/Outplacement verlangt Erfahrung und Fingerspitzengefühl.Wir haben beides.

(v.l.n.r.) Ursula Draeger, Senior Consultant, Susanne Holzrichter, Senior Consultant, Monique Steiner, Senior Executive Consultant, Gaby Lederer-Ganse, Senior Consultant, Hans-Peter Mangold, Geschäftsleiter, Carolina Mitzel, Office Managerin, Eva-Maria Bonetti, Senior Executive Consultant, Ariane Haab-Demiéville, Senior Consultant.

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Wir zeigen Führungskräften den Weg zu neuen Höhen.

Frankenstärke, Fusion, Offshoring, neue Geschäftsmodelle – es gibt viele Gründe, warum ein Un-ternehmen eine Veränderung anstösst. Doch 70 Prozent al-ler Change-Prozesse scheitern: „Und zwar tun sie es beinahe im-mer an den Menschen, nicht am Prozess selber“, sagt Caroline Pfeiffer Marinho, Länderchefin Schweiz des Personalentwick-lungs-Spezialisten Lee Hecht Harrison (LHH).

Viele Manager glauben, eine de-finierte Strategie und klare Pro-zesse genügten. Doch das alleine reicht leider nicht: „Die Mitarbei-tenden wissen eigentlich schon, wohin es gehen soll und muss. Die Herausforderung ist, sie und sich selbst auch dahin zu bewe-gen“, erklärt Andreas Rudolph, Mitglied der LHH-Geschäftslei-tung, den Kniff zum Erfolg.

Der Change-Spezialist LHH emp-fiehlt deshalb einen klaren Fünf-Punkte-Plan:

1. Antizipieren: Die Vorgesetzten müssen wissen, dass Widerstand

gegen Veränderungen menschlich ist. Also müssen sie gut und klar kommunizieren. Und dabei die vor-handenen Ängste aufnehmen und thematisieren.

2. Loslassen: Der Vorgesetzte muss hier vor allem eines: gut zuhören. Die Mitarbeitende brau-chen Raum, um sich auf die neue Situation einstellen zu können und loszulassen.

3. Desorientierung: Hier ist Füh-rung entscheidend. Wenn Ziele neu gesetzt werden, Aufgaben neu gestellt sind, sich das Team verändert, dann setzt eine Phase der Desorientierung ein.

4. Neubewertung: Die Wechselwil-ligen treiben nun die Zögerlichen an. Mittlerweile sehen viele Mitar-beitende die Situation anders, ins-besondere wenn der Vorgesetzte sie in die neue Welt einbindet, Auf-gaben und Verantwortungen neu verteilt und so die Mitarbeitenden zu Verbündeten macht.

5. Neuverpflichtung: Nachhal-tigkeit der Veränderung führt zu

langfristigem Erfolg. Wie überall ziehen nicht alle Menschen zu 100 Prozent mit und das kann zu Trennungen führen. Damit die neuen Mitarbeitenden nicht schnell in das alte Fahrwasser ge-zogen werden ist intensives Coa-ching angesagt.

Caroline Pfeiffer Marinho sagt, dass alle Mitarbeitenden im Un-ternehmen angesprochen werden müssten: «Wenn Ihr Unterneh-men zu jenen 30 Prozent gehören soll, die ihren Change-Prozess erfolgreich durchbringen, müssen

Sie nebst einer klaren Strategie und durchdachter Prozesse nicht nur hoffen, sondern in jeder Phase bewusst handeln.“»

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8 Teambildung

Ein starkes Team braucht starke Mitglieder

Die Tage des alleinigen Arbeitens sind gezählt. Die Führungsspitze muss auf ein loyales und starkes Team zählen können, denn dieses ist nicht nur der Schlüssel zu einem angenehmen Arbeitsklima, sondern auch zum Unternehmenserfolg.

Unlängst äusserte sich dazu Lori Bailey, Global Head of Special Lines bei der Zurich Insurance, in einer Kolumne in der Business-Platt-form «Fortune». Um ein erfolg-reiches Team aufzubauen sieht sie drei elementare Elemente als be-sonders wichtig an: Engagement,

Bildung und Bestärkung. «Die er-folgreichsten Teams sind motiviert und inspiriert, um eine Aufgabe zu erledigen», schreibt sie. Darum sei wichtig zu vermitteln, wie alle ihren Beitrag zum Gesamtwerk leisten können. Wird dieser erkannt, kön-ne auch Engagement geweckt wer-den. Bailey erklärt:

«Glaubt das Team, dass es etwas verändern kann, dann wird es das auch tun.»

WISSEN ERWEITERN UND DAS TEAM BESTÄRKEN«Bildung wird oftmals wenig beachtet, doch in einem erfolg-reichen Team ist sie zentral», schreibt Bailey. Ist eine Person in einem Gebiet besonders talen-tiert, werde man sie in der Regel auch nur im Gebiet ihrer Exper-tiese beschäftigen. Doch es lohne sich, Personen auch in anderen

Themenbereichen weiterzubilden. «So wird nicht nur mehr Engage-ment gewonnen, sondern auch das Know-How im Team gesi-chert, sollte ein Mitglied es doch einmal verlassen.»

Ist das Team engagiert und das Wissen verteilt, kommt der wohl wichtigste Punkt: ss in seinem Vorhaben bestärken. «So ermög-licht man, dass die Teammitglie-der ihren Job mit all ihren kreati-ven Ideen und unterschiedlichen Talenten erledigen.» Es gehe da-rum, den Teammitgliedern die

Freiheit zu geben, dass sie tun kön-nen, was von ihnen verlangt wird.

GEMEINSAM HÜRDEN ÜBERWINDENEine Möglichkeit, um ein Team zu bestärken und für mehr Engage-ment zu sorgen, sind sogenannte Teambildungsevents. Bei solchen wird es mit Herausforderungen konfrontiert, die nur gemeinsam zu bestehen sind. Dabei kann es sich beispielsweise um Gletscher-wanderungen, Übernachtungen im Wald oder auch um gemeinsa-mes Werken handeln. Denn nicht nur die Zusammenarbeit im Büro, sondern auch ausserhalb, kann für ein Team eine sehr wertvolle Er-fahrung sein. In der Schweiz gibt es diverse Anbieter, die Unterneh-men helfen, solche Events nach unterschiedlichen Bedürfnissen zu planen und umzusetzen.

Eine Kette ist nur so stark wie ihre einzelnen Glieder. Doch diese Glieder müssen auch zusammenhalten. Was für starke Ketten gilt, das gilt auch für starke Teams.TEXT FABIO SCHÖNHOLZER

Glaubt das Team, dass es etwas verändern kann, dann wird es das auch tun.


Recruitment 9

Der Fachkräftemangel ist für viele Unternehmen zu einem Kampf um Talen-te geworden. Darum sind sich Personalverantwortli-che bei der Rekrutierung von neuen Arbeitskräften den ernüchternden Tat-sachen bewusst: Gemäss einer Befragung von 100 HR-Managern in der Schweiz geben knapp die Hälfte an, dass es in der Tat zu wenig Fachkräfte gibt. Des Weiteren erkennen 36 Personal-Verantwort-liche, dass die Nachfrage insgesamt viel grösser ist, als die Anzahl der Bewer-ber. Mangelnde kaufmän-nische und betriebswirt-schaftliche Kenntnisse der Kandidaten sind für 15 HR-Manager ein Problem. Diese Ursachen führen zu einem grundlegen-den Problem, welches die Arbeitsmarktstudie 2015

der internationalen Per-sonalvermittlung von «Robert Half» aufzeigt: Von 100 befragten Per-sonalmanagern haben knapp drei Viertel ange-geben, dass sie bereits ei-nen Arbeitnehmer einge-stellt haben, der die an ihn gestellten Erwartungen nicht erfüllt hat. Diese Personalentscheide haben grosse Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeiten der jeweiligen Unterneh-men. Die Folge ist neben dem monetären Verlust und Produktionseinbus-sen auch eine Unruhe am Arbeitsplatz. Diese scha-det der Arbeitsmoral und schliesslich dem ganzen Unternehmen.

GUTE EMPFEHLUNGEN UNTER DEN MITARBEITERN FINDENHR-Abteilungen sind gut darin beraten, vom herkömmlichen Stel-leninserat im Internet abzuweichen und «Acti-ve Sourcing» zu betrei-ben. Dabei analysieren Personaler online und offline soziale Netzwerke und suchen darin nach Top-Fachkräften. Auch im passiven Bewerber-markt, indem Personen sich bereits in einer An-stellung befinden, wird nach dem Wunschkan-ditaten gesucht. Dabei geht der erste Kontakt zur Fachkraft vom HR-Ma-nager aus. Das Ziel ist es,

den Kontakt so lange zu erhalten, bis sie rekrutiert werden kann.

Ein weiteres Instru-ment für erfolgreiche Rekrutierungen sind so-genannte Mitarbeiteremp-fehlungsprogramme. Mit-arbeiter werden dabei für Empfehlungen belohnt. Dies funktioniert getreu der Formel «Gute Leute kennen gute Leute». Denn jeder fünfte Job im Fach-kräftebereich wird über persönliche Empfehlun-gen besetzt.

IN MITARBEITER INVESTIEREN Um Verluste zu vermei-den empfiehlt Robert Half einen 3-Stufen-Ret-tungsplan. In einem ers-ten Schritt ist es wichtig zu analysieren, warum die Leistung des Mitarbei-tenden die Erwartungen nicht erfüllen kann. Mög-licherweise ist ein Miss-verständnis beim Anfor-derungsprofil passiert. Mit passenden Fortbil-dungsmassnahmen und einem erfahrenen Kolle-gen, der eine Funktion als Mentor übernimmt, ist es möglich, unentdecktes Potenzial zum Vorschein zu bringen.

Rekrutierungen sind zu einer grossen Heraus-forderung für HR-Ab-teilungen geworden. Neue Ansätze erleich-tern es, den richtigen Kandidaten nicht nur zu rekrutieren, sondern auch zu binden. TEXT ERIK HEFTI

Zu viele Fehlentscheidungen in den Human Ressources

Die Entscheidung, wer für eine Stelle geeignet ist oder

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Stellen Sie sich Ihren Alltag einmal ohne Google vor. Unzählige Aspek-te des privaten und geschäftlichen Lebens wären unweit komplizier-ter. Gerade für Journalisten ist das Arbeiten ohne die wichtigste Such-maschine der Welt eigentlich un-denkbar. Google ist heute quasi die Antwort auf alle Fragen, das ulti-mative Nachschlagewerk, und dank Applikationen wie Google Earth und Streetview sogar Wegweiser in der realen Welt.

Aber Google ist nicht nur Syn-onym für das Suchen im Internet und damit verbunden das Streben nach Wissen – der Konzern an sich ist heute Teil der Popkultur. Am deutlichsten zeigt sich dies am Film «The Internship». In der 2013 er-schienen Komödie versuchen zwei ausgebrannte Telefonverkäufer einen Karriereneustart in der modernen,

digitalen Gesellschaft. Dies, indem sie eine Praktikumsstelle zu ergattern versuchen – und zwar bei, Sie ahnen es, Google. Denn das Unternehmen ist, das wird im Film deutlich, der Inbegriff für Innovation, Fortschritt, Coolness.

ICH ARBEITE, ALSO BIN ICHUnd nun ist Google also auch von allen Grossunternehmenin der Schweiz der beliebteste Arbeitge-ber. Dies geht aus dem Ranking der Stiftung «Good Place to Work at» hervor. Neben Google schaffen es die Hiltl AG als Zweitplatzierter so-wie die Biogen International GmbH als Nummer drei aufs Podest. Für das Great Place to Work-Ranking wurden 23'000 Mitarbeitende in 95 Schweizer Firmen zu dem be-fragt, was sie an ihrem Arbeitgeber

schätzen und was sie als die Schwä-chen des Unternehmens erachten.

Einer der Gründe, warum Google in der Arbeitnehmergunst so hoch steht, liegt im vornehm-lich positiven Image, welches das Unternehmen in der Gesellschaft geniesst. Denn wie HR-Fachleute betonen, geht es Angestellten heute nicht mehr nur um gute Bezahlung und viel Freizeit. Die Sinnfrage ist ebenfalls entscheidend. «Tue ich etwas, das Sinn stiftet?» «Kann ich mich mit meiner Arbeit und mei-nem Arbeitgeber identifizieren?» «Arbeite ich an einem Produkt mit, das den Leuten gefällt, das sie wirk-lich wollen?» Im Falle von Google lautet die Antwort auf diese Fragen ganz offensichtlich: Ja. Es kommt auch nicht von ungefähr, dass auf der Firmenhomepage die Stellen-beschriebe unter der Titel «Do cool

things that matter» zusammenge-fasst werden.

EXPLOSIVER ERFOLGDabei startete Google hierzulande vor elf Jahren noch ziemlich be-scheiden: mit zwei Mitarbeitern am Zürcher Limmatquai. Im Jahr 2008 wechselte Google dann ins Hür-limann-Areal und verdoppelte in

Und was machen Sie so? – Coole DingeMitarbeiter lieben Google. Im diesjährigen Ranking der «Besten Arbeitgeber der Schweiz» belegt der Internetriese den Spitzenplatz in der Kategorie der Grossunternehmen. Warum das so ist? Der Erklärungsversuch eines Zaungasts. TEXT MATTHIAS MEHL BILD ZVG

Der beste Arbeitgeber der Schweiz: Google in Zürich.


Schwerpunkt 11

drei Jahren die Präsenz von rund 300 auf über 700 Mit-arbeiter. Um der Entwick-lung gerecht zu werden, liess Google im bestehen-den Gebäude einen zu-sätzlichen Flügel anbauen. Und weil das immer nicht reichte, mietete man 2011 an der Brandschenkestrasse

100 ein weiteres Gebäude an. Bei Google Schweiz ar-beiten heute mehr als 1500 Leute aus über 75 Nationen aus allen Erdteilen.

Diese Internationalität ist Teil des Reizes, bei Goo-gle tätig zu sein. Aus HR-Sicht macht der Konzern zudem vieles richtig, mit

dem sich Schweizer Unter-nehmen schwer tun: Flexib-le Arbeitszeiten, zusätzliche Freitage für Eltern (inkl. «Taschengeld») sowie ein ausgereiftes betriebliches Gesundheitsmanagement sprechen Menschen der Ge-neration Y an.

SPIELPLATZ DER ARBEITNeben Sinn, Image und Work-Life-Balance spielt auch der physische Ar-beitsplatz eine Rolle, wenn es um die Attraktivität des Arbeitgebers geht. Und hier hat Google die Nase deut-lich vorne. So weit, dass für Neulinge ein Rundgang durch die Büroräumlich-keiten im ersten Moment fast bizarr anmutet. Im

Erdgeschoss kann man sich im firmeneigenen Restau-rant nach Herzenslust ver-pflegen. Eine Rutschbahn führt mitten ins Restaurant, wer vom ersten Stock aus also nicht die Treppe neh-men will, kann direkt in den Gastraum rutschen. Doch die anderen Stockwerke bieten ebenfalls viel Raum für Kreativität: Ob Gaming Rooms, eine Musikbühne mit diversen Instrumenten, ein Billardzimmer oder ein Entspannungsraum (ei-ner davon enthält so viele Pflanzen, dass man sich in der Zürcher Masoalahalle wähnt) – wer ein Timeout benötigt oder einen Platz für ein bilaterales Gespräch, hat die Qual der Wahl.

Das Beispiel Google zeigt, wie man Engagement, Work-Life-Balance und die Arbeitsumgebung in einem Unternehmen so fördern kann, dass die Mitarbeiter sich im Betrieb wohlfühlen. Natürlich lassen sich diese Voraussetzungen nicht eins zu eins auf andere Firmen übertragen – nur wenige mittelständische Betriebe können sich zum Beispiel einen Inhouse-Massagesa-lon für die Belegschaft leis-ten. Aber die Einführung von Home-Office-Tagen würde durchaus auch in einem KMU problemlos funktionieren. Man muss die Besten nicht kopieren – aber man kann von ihnen lernen.

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12 IT

Die Wolke fördert den Austausch

Mit dem Einzug des Computers in die Büros taten sich ältere Jahrgänge schwer Es dauerte eine Weile, bis sie sich daran gewöhnt hatten, die Ar-beit an einem Rechner auszuführen. Für Digitale Natives, also Personen, die mit Computern aufgewachsen sind, ist dies hingegen eine reine Selbstverständlichkeit.

Aus diesem Grund erwarten jüngere Mitarbeiter, dass mit neuen Programmen auch ohne Einschu-lung gearbeitet werden kann. Sie wollen keine Kurse besuchen und viel Zeit investieren und üben, bis sie das jeweilige Programm verstanden haben. Sie erwarten vielmehr Be-dienungsoberflächen, die so einfach konzipiert sind, wie man es von So-cial-Media-Plattformen gewohnt ist. Das fördert nicht nur den Arbeits-flow, sondern macht auch Spass.

SOCIAL MEDIA IST VORBILD FÜR NEUE CLOUDFür die Geschäftswelt sind die So-cial-Media-Kanäle sehr wichtig ge-worden. Denn diese Technologien erschliessen neue Verkaufs- und Vermarktungsmöglichkeiten. Im-mer mehr Daten werden über sie

gesammelt, um den Markt noch genauer zu analysieren. So können mehr potenzielle Kunden erreicht werden. Doch die Vielzahl an Daten ist für viele Unternehmen eine He-rausforderung. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen ihre geschäftlichen Abläufe trans-parent gestalten. Diese Transpa-renz zu halten, ist aber schwierig, weil die Datensätze von Tag zu Tag wachsen. Ein weiteres Erschwernis: Die jeweiligen Systeme sind nicht miteinander kompatibel. Denn die Anwendungen der verschiedenen Abteilungen, wie die der Finanzen und der HR, sprechen eine andere Sprache. Eine Interaktion zwischen den unterschiedlichen Systemen kann darum nicht ohne Weiteres stattfinden. Neue Cloud-Lösun-gen für Unternehmen fassen alle

Systeme zusammen. Ein Austausch von Daten gelingt so problemlos. Lästige Updates oder Add-ons sind nicht mehr nötig, weil die Program-me nicht lokal, sondern in der Wol-ke abgespeichert sind. Auch die ver-schiedenen Kommunikationswege, wie Mail, Telefonate und Chats, sind integriert. Sogar von unter-wegs kann mit dem Smartphone auf die Cloud zugegriffen werden. Denn auch auf die Sicherheitsstan-dards dieser Clouds wird ein gros-ses Augenmerk gelegt. Wie auf den Social-Media-Plattformen haben Mitarbeiter zudem die Möglichkeit, Kommentare und Informationen direkt dort anzubringen, wo Daten und Unternehmensprozesse ange-siedelt sind. Die Cloud macht die Arbeitsprozesse also nicht nur effi-zienter, sondern auch angenehmer.

Viele Arbeitsprozesse laufen in Unternehmen nicht optimal ab. Der Grund: Verschiedene Softwareprogramme sind nicht miteinander kompati-bel und zudem kompliziert zu bedienen. In einer neuen Cloud können diese Program-me vereint werden – und die Nutzung vereinfacht.TEXT ERIK HEFTI

Life Science ist ein schnell wachsender und sich rasch verändernder Markt. Gerade hier braucht man geeignete Persönlichkeiten, die den anspruchsvollen Aufgaben gewachsen sind. Der stete Wandel erfordert Veränderungsbereitschaft, Eigeninitiative und Weitsicht.

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14 Gesundheitsförderung

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Gesunde Mitarbeiter zahlen sich ausEs ist im Interesse der Unternehmen, die Mitarbeitergesundheit zu fördern. Gerade Krankheiten wie Alkoholsucht können zum Problem werden.

Effizienz, Produktivität, möglichst geringe Absenzen: Die Globalisie-rung bewirkt eine Beschleunigung und Verdichtung der Arbeitstätigkeit in unserer Dienstleistungsgesell-schaft. Die Anforderungen an die Arbeitnehmer sind klar gestiegen: durch die wirtschaftlich schwierige Situation, die latente Angst vor Stel-lenabbau, immer schnellere Prozes-sabläufe, die Vielzahl der Kommu-nikationsmöglichkeiten sowie die Erwartungshaltung der ständigen Erreichbarkeit. Durch die Entwick-lung der Informationstechnologie verschmelzen die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben immer

mehr, heisst es bei der Abteilung Gesundheitsforschung und Betrieb-liches Gesundheitsmanagement an der Universität Zürich.

DAS TÄGLICHE BURNOUTStress ist laut Weltgesundheitsor-ganisation (WHO) eine der gröss-ten Gefahren für das menschliche Wohlergehen. Burnouts sind in ge-wissen Unternehmen schon fast an der Tagesordnung.

Mitarbeiterbefragungen sind ein idealer Ausgangspunkt, um die zen-tralen Belastungen und Ressourcen zu ermitteln, und Führungskräfte sollten jederzeit ein offenes Ohr für die Mitarbeiterbedürfnisse ha-ben. Jeder Mensch trägt aber auch persönliche Verantwortung für den Umgang mit Stress, denn Gesund-heit kann nicht verordnet werden.

Sind die Bedürfnisse aus den Mitarbeiterbefragungen eruiert, gilt es, Massnahmen zu ermitteln. Helfen können bspw. das situa-tive Einführen von flexiblen Ar-

beitszeiten, die Bereitstellung von Sportmöglichkeiten sowie gesunder Verpflegung oder die Verbesserung der Arbeitsplatzergonomie. Bei gravierenden Fällen kann ein Kur-aufenthalt sinnvoll sein. Es gibt in der Schweiz verschiedene Institutio-nen, die Menschen mit psychischen Störungen behandeln, wie etwa die Privatklinik Wyss. Diese behan-delt seit 1845 psychisch erkrankte Patientinnen und Patienten. Sie ist schweizweit die traditionsreichste Klinik. Die 91 Betten sind auf meh-rere, im Dorfstil angelegte Häuser verteilt. Diese sind eingebettet in ei-nen grossen Park mit einem öffent-lich zugänglichen Tierpark.

Besondere Vorsicht ist geboten, wenn psychischer Druck sich in Suchtverhalten niederschlägt. Alko-holismus ist nach wie vor eine der am weitesten verbreiteten Sucht-krankheiten. Sie nimmt grossen Einfluss auf das Privat- und Berufs-leben. Die Alkoholabhängigkeit gilt heute als medizinische Erkrankung

und Verhaltensstörung, denn ausge-dehnte Forschungen in den letzten 20 Jahren lieferten neue Erkenntnis-se und führten dazu, dass die Alko-holabhängigkeit heute nicht mehr als Charakterschwäche, sondern als Erkrankung anerkannt ist, die behandelt werden kann und soll-te. Dementsprechend gibt es heute medizinische Produkte, mit denen diese Erkrankung angegangen wer-den kann. Diese verringern das Ver-langen nach Alkohol und führen so zu einer Entspannung der Situation. Klar ist aber: Diese Medikamentie-rung hat auf Anraten eines Arztes zu erfolgen.

Sucht passiert schleichend. Dementsprechend schwierig ist es oft, das eigene Trinkverhalten kri-tisch einzuschätzen. Ein interes-santes Hilfe-Tool dafür bietet www.redalc.ch. Dort kann man online einen Trinktest machen sowie eine App herunterladen, mit der sich der persönliche Alkoholkonsum fest-halten lässt.

Arbeitsbedingte Gesund-heitsprobleme verursachen jährlich mehrere Milliar-den Franken Kosten – eine Investition in die betriebliche Gesundheitsförderung ist deswegen unverzichtbar.TEXT SMP


Erholung 15

Der Begriff «Burnout» ist zu einem Modewort ge-worden: Fast jeder kennt es, viele verwenden es. Doch nur wenige wissen, was es wirklich bedeutet. Unter dem Begriff Burnout versteht man eine körperli-che, emotionale und sowie geistige Erschöpfung. Die-ser Stress ergibt sich häufig aus der Mehrfachbelastung aus Beruf, Beziehung und Familienleben. Das ist aber normal und sind die Er-schöpfungs-Symptome nur vorübergehend, können diese als normale Reaktion auf belastende Lebenssitu-ationen gedeutet werden. Bleibt das Gefühl von Aus-gebrannt-sein aber über längere Zeit vorhanden,

dann spricht man von ei-nem Burnout.

Und dann wird es ge-fährlich: Gemäss einer im Jahre 2010 vom Schweizer Staatssekretariat für Wirt-schaft (SECO) in Auftrag gegebenen Studie fühlen sich rund ein Drittel der Er-werbstätigen in der Schweiz häufig oder sehr häufig ge-stresst. Dies sind 30 Prozent mehr als noch vor zehn Jahren. In der Europäischen Union gilt Stress gar als die zweithäufigste Ursache von arbeitsbedingten gesund-heitlichen Problemen.

ALLE LEBENSBEREICHE BETROFFENBemerkbar macht sich dieser Zustand in allen Le-bensbereichen: Die Erledi-gung von Alltäglichem wird immer schwieriger, es droht Kontrollverlust. Die Ursa-chen für ein Burnout sind vielfältig: Zunahme an Ar-beitsvolumen und –belas-tung, hoher Leistungs- und Termindruck, fehlende so-ziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder auch Stress mit dem Part-ner sind externe Stressoren.

Aber auch individuelle Faktoren wie Perfektionis-mus begünstigen ein emo-tionales Ausbrennen.

Wie kann man sich da-von nun erholen? Fachleu-te betonen, dass Menschen mit Burnout Hilfe von Aussen benötigen. Die Be-wältigung ist alleine bei-nahe unmöglich. «Human Capital» sprach mit Dr. Suzanne von Blumenthal, einer Expertin auf diesem Gebiet, die in der Privat-klinik Mentalva Betroffene behandelt. «Zu uns kom-men Menschen mit diver-sen Backgrounds», erklärt von Blumenthal.

Bei der Thearpie stütze man sich sowohl auf wis-senschaftlich anerkannte psychiatrische Behand-lungsmethoden als auch auf psychotherapeutische und komplementärmedi-zinische Verfahren. Das Grundangebot umfasst psychiatrische Abklärun-gen, regelmässige Arzt- und Pflegegespräche, Me-dikamentenbehandlung, spezifische Gruppenan-gebote, Entspannungs-verfahren, Aktivität und Sport sowie Ausdrucks-therapie in Form von

Bewegungs-, Mal- und Musiktherapie. «Einen ho-hen Stellenwert haben bei uns, nebst der klassischen Schulmedizin, die kom-plementärmedizinischen

Methoden wie etwa Tradi-tionelle Chinesische Me-dizin, Psychosomatische Energetik oder körperori-entierte Verfahren» führt von Blumenthal aus.

Mehrfache Belastung, wenig Zeit sowie ein allgemein ungesun-der Lebenswandel führen immer häufiger dazu, dass Menschen «ausbrennen». Wobei es sich bei einem Burnout wirklich handelt und wie man aus dieser Sackgasse kommt, lesen Sie hier. TEXT SMP

Burnout – was kann man tun?

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Manager auf Zeit – für neue Impulse im Unternehmen

In vielen Unternehmen ist es seit jeher Usus: Wenn der Zeitdruck wächst, oder wenn schnell neues Fachwissen gefragt ist, holt man ex-terne Experten ins Boot, um bspw. einen besonders wichtigen Auftrag zu erledigen oder personelle Eng-pässe zu überbrücken.

Dieses Prinzip funktioniert auch im Management, wie die Studie «Interim Leadership Success» der Helmut-Schmid-Universität be-weist. Dafür wurden 249 Unter-nehmensentscheider in Deutsch-land, Österreich und der Schweiz befragt. Die Erkenntnis: Interim Manager, also Manager auf Zeit, geniessen einen guten Ruf und werden in 55 Prozent der befrag-ten Unternehmen eingesetzt. Ent-scheider beurteilen die Einsätze von Interim Managern zudem überwiegend (72 Prozent) als gut oder gar sehr gut – und dies trotz der oftmals schwierigen Aus-gangssituation für ein Projekt.

Doch wer sind diese Manager auf Zeit und was bringen sie mit in die neue Firma? In den meisten Fällen

handelt es sich gemäss dem Spezialis-ten Gronova um selbständig Erwer-bende, die ihre eigene Firma besit-zen. Sie übernehmen Verantwortung für anspruchsvolle Projekte als Un-ternehmer in eigener Sache – ideale Voraussetzung, um auch im Part-nerunternehmen wirklich etwas zu bewegen. Die Fachleute werden von Gronova gezielt ausgewählt, passend zu den jeweiligen Voraussetzungen im Partnerunternehmen. Vor Ort

unterstützen sie die Unternehmens-leitung dann bei der strategischen Entscheidungsfindung und der Um-setzung der sich daraus ergebenden Massnahmen.

Nebst des zusätzlichen Fachwis-sens und der Erfahrung, die externe Manager in die Firma einspeisen, ist vor allem die professionelle Aussen-perspektive ein grosser Vorteil die-ses Systems. Denn auch innovativen Unternehmen kann es passieren, besonders in marktwirtschaftlich an-spruchsvollen Zeiten, dass sich eine gewisse Betriebsblindheit einstellt. Hier bringen externe Manager neue Impulse ein und beleuchten eine Problemstellung auf eine Art und Weise, wie es Mitgliedern des jewei-ligen Partnerunternehmens oft nicht möglich ist.

Der Druck auf die Füh-rungsebene in Unternehmen nimmt stetig zu. Idealerweise müsste sie überall gleich-zeitig sein und sich ständig neue Kompetenzen aneignen. Ein Ding der Unmöglichkeit. Darum können Manager auf Zeit Unternehmenslei-ter gezielt unterstützen. TEXT SMP

Interim Manager geniessen ei-nen guten Ruf.


Führung 17

Woran denken Sie, wenn Sie die Worte «Kür-» und «Pflichtelement» hören? Vielleicht an Kunstturnen oder an Eislaufen, aber wahr-scheinlich nicht an Führung. «Dabei setzt sich Führung ebenfalls genau aus diesen beiden Elementen zusam-men», erklärt Hans Rudolf Hersche, geschäftsführender Partner der in Zürich und Zug ansässigen mpw Bera-tungsteam AG. «mpw» steht dabei für Mensch, Psycholo-gie, Wirtschaft. Der Name ist Programm: Das Unterneh-men hilft Kunden dabei, Po-tenziale im eigenen Betrieb zu kennen, zu erkennen und zu fördern. Dafür werden u.a. 500 Einzel-Assessments pro Jahr durchgeführt. Dabei handelt es sich um Einzelge-spräche sowie Testverfahren mit Kandidaten, um zu eru-ieren, ob sie sich für Füh-rungsaufgaben eignen.

Ob sich jemand zum Lea-der eignet, hat mit den ein-gangs erwähnten Kür- und Pflichtelemtenten zu tun. «Im Idealfall ergänzen sich bei einer Führungskraft Aus-strahlung und Persönlichkeit – die Kür – mit handwerkli-chem Können, dem Pflicht-programm», erklärt Hersche. «Aus unserer diagnostischen Arbeit wissen wir aber, dass ein optimales Zusammen-spiel dieser beiden Pole in

der Praxis nicht selbstver-ständlich ist.» Ein Problem sei oft die Effizienz und Ef-fektivität in der Kommuni-kation, was sich unter ande-rem im Führungsgespräch bemerkbar macht.

KLARE ANSAGENDie Experten von mpw be-tonen: Das klassische Füh-rungsgespräch stellt mit Sicherheit das wichtigste Führungsgefäss dar. Hier biete sich dem Vorgesetzten die Möglichkeit, alle rele-vanten Themen mit seinem Mitarbeitenden anzuspre-chen und zu bearbeiten, Informationen einzuholen und zu vermitteln, Aufträge zu erteilen, Motivation und Befindlichkeit zu klären so-wie Kontrollmassnahmen umzusetzen. Hinzu kommt die Möglichkeit, weitere Aspekte, welche die Arbeits-leistung und die Zufrieden-heit des Mitarbeitenden direkt oder indirekt beein-flussen, zu besprechen und, wenn notwendig, Lösungen zu finden.

«In fast allen unserer Assessments kommt die Si-mulation eines Führungs-gesprächs zum Einsatz», erklären die Experten. Der Inhalt und die damit zu-sammenhängenden Pro-blemstellungen, die es für Kandidaten zu bearbeiten gilt, werden abhängig von der konkreten Fragestellung des Assessments festgelegt. In der Simulation wird die Person dann mit verschie-denen Grundproblemen konfrontiert, wie Konflikten zwischen Direktunterstellten oder mangelnden fachlichen Kompetenzen.

DIE AUTOBAHNEN DES GEHIRNSNach der Bearbeitung der Fallstudie ist die Absolven-tin/der Absolvent gefordert, im Rahmen einer zeitlich

begrenzten Führungssimula-tion mit seinem Direktunter-stellten diese Probleme an-zusprechen, zu analysieren, Lösungen zu finden, Ent-scheidungen zu treffen und diese dann auch um- und durchzusetzen. «Auch wenn die Führungssimulationen in einem Assessment «Labor-situationen» darstellen, sind wir überzeugt, dass sorgfäl-tig konstruierte Fallstudien Rückschlüsse auf das tat-sächliche Verhalten im Ar-beitsalltag zulassen.» Müsse der Mensch nämlich unter Zeitdruck eine Vielzahl von Informationen verarbeiten, wählt das Gehirn wohlbe-kannte «Autobahnen» und verhält sich entsprechend nahe an der Realität.

DER MOMENT DER ENTSCHEIDUNGDas Fällen von Entscheidun-gen ist ein weiteres Schlüs-selelement des Führens. Häufig wird dies auch bei Anliegen von Mitarbeitern nötig. Doch, wie die Assesso-rinnen und Assessoren von mpw betonen, ist es nicht die Aufgabe des Vorgesetzten, selber die Probleme seiner Mitarbeitenden zu lösen. Viel effektiver und effizienter ist es, die Mitarbeitenden ei-gene Lösungsvorschläge er-arbeiten zu lassen und diese dann zu prüfen, zu genehmi-gen oder abzulehnen, emp-fiehlt die Experten. Dies be-dinge aber eine strukturierte Problembearbeitung seitens

der Mitarbeitenden, wobei es wiederum Chefsache ist, dafür eine geeignete Ge-sprächsstruktur zu schaffen.

Dies ist in der Praxis aber nicht einfach umzusetzen. Aus den Assessements weiss man bei mpw, dass Entschei-dungen häufig zu rasch und ohne vertiefte Problemanaly-se gefällt werden. «Rund die Hälfte aller Absolventinnen und Absolventen der Assess-ments entscheidet deutlich zu schnell, lehnt also den Vorschlag ab oder stimmt mehr oder weniger sofort zu», erklärt Hersche. Die Entscheidung wird basierend auf Annahmen getroffen, ohne auch nur einen Teil der Einflussfaktoren geprüft zu haben.

Nur ungefähr ein Viertel aller Absolventinnen und Absolventen reagiere «refl-exartig» richtig: Diese Perso-nen sondieren im Gespräch alle Einflussfaktoren, prüfen umfassend Alternativen, holen zusätzliche Informati-onen ein und sichern dann zeitgerecht einen Entscheid zu oder entscheiden noch in der Simulation selber.«Unsere Erfahrungen

zeigen: Nur wenige Füh-rungskräfte beherrschen es wirklich, eine Struktur zu schaffen, auf deren Basis effizient Entscheide gefällt werden können», bilanziert Hersche. Oder anders ge-sagt: Natürlich ist es wün-schenswert, wenn der Chef stets ein offenes Ohr für die Wünsche und Probleme seiner Leute hat und sich auch entscheidungsfreudig zeigt – jedoch wäre es wohl besser, eine Entscheidung auf der Basis einer struktu-rierten Problembearbeitung zu fällen.

Weitere praktische Abhand-lungen zu Führung in Unter-nehmen sind zu finden auf: www.mpw.ch

Ein Unternehmen steht und fällt mit seiner Führungsriege. Diese muss die richtigen Entscheidungen treffen und zu diesem Zweck Chancen und Gefahren rechtzeitig erkennen. Eine grosse Verantwor-tung, die viel voraus-setzt. «Human Capital» sprach mit einem Experten darüber, was «gute Führung» wirklich ausmacht. TEXT SMP

Wie findet man fähige Leader?

Smart Facts

Über mpwDas Unternehmen mpw Beratungsteam AG ist spezialisiert auf die Durch-führung von Assessements, Laufbahnberatungen, Coaching und unterstützt Kunden bei Projekten im Bereich Management Deve-lopment. Das Unternehmen feierte im letzten Jahr sein 20-Jahr-Jubiläum.

Im Idealfall ergänzen sich bei einer Füh-rungskraft Aus-strahlung und Persönlichkeit


18 IT-Sicherheit

Edward Snowden hat den Vorhang gelüftet. Und was hinter diesem Vorhang zu sehen war, liess 2013 die ganze Welt aufschre-cken: Spionage, Phishing und Datenklau in erschre-ckendem Masse durch Geheimdienste kamen zu Tage. Einen Vorteil hat-ten die Enthüllungen des Whistleblowers Snowden auf jeden Fall: Das The-ma «Datensicherheit» ist heute in den Köpfen der Menschen fest verankert. Die Nachfrage nach Si-cherheitslösungen ist dem-entsprechend gross. Eine Unternehmenssoftware, die auf dem neusten Stand ist, ist daher Pflicht. Viele Unternehmen setzen heute vermehrt auf Cloud-Lö-sungen. Spezialisierte Un-ternehmen helfen dabei,

für jeden Kunden die pas-sende Lösung zu finden.

Dabei betonen Exper-ten, dass Firmen selber schon viel unternehmen können, um die Sicherheit ihrer Daten zu gewährleis-ten. Ein wichtiges Mittel hierfür ist das «Policy Ma-nagement». Dieses regelt, wer innerhalb des Unter-nehmens auf welche Daten zugreifen kann und darf. Nur: Bisher spiele Policy Management oftmals nur eine untergeordnete Rolle. Diese Nachlässigkeit kann Folgen haben: Selbst wenn ein Firmennetz umfassend gegen Gefahren von aus-sen geschützt ist, wird das Gefahrenpotenzial der ei-genen Mitarbeiter oft deut-lich unterschätzt.

Doch Tatsache ist: Durch falsches Agieren können Mitarbeiter – ob vorsätzlich oder fahrläs-sig – einem Unternehmen durch die Unterwanderung der Sicherheitsstrukturen immensen Schaden zufü-gen. Und dennoch: Viele Unternehmen gewähren ihren Angestellten umfas-sende Rechte. Hier muss ein Umdenken erreicht werden, betonen Fachleute.

NEUE CHALLENGESDabei stellen sich nicht zuletzt aufgrund der Ver-breitung von «Mobile De-vices» zusätzliche Sicher-heitsfragen. Effektives IT-Policy Management umfasst gerade im Kon-text heterogener Netz-werke auch mobile Geräte wie Smartphones oder Tablet-PCs. Umfassende Sicherheitslösungen für Unternehmen berück-sichtigen auch die Um-setzung dieses wichtigen Bausteins.

Aus diesem Grund ist eine eingehende Fachbe-

ratung wichtig. IT-Unter-nehmen sind zudem nicht nur in der Lage, technisch zu unterstützen, sondern geben auch wichtige In-puts zum Verfassen einer wirksamen IT-Policy. Die Kernfragen lauten dabei unter anderem: Wer hat Zugriff auf welche Da-ten? Wie lässt sich kon-trollieren, wer wann auf welche Daten zugegriffen hat? Welche Massnahmen werden ergriffen, wenn Daten abhanden kom-men? Und: Wer ist in-house in Sachen IT wofür verantwortlich?

Sicherheit – is your IT up to date?Daten gehören zu den wichtigsten Ressour-cen unserer Zeit. Hacker-Attacken und Datenspionage zeigen auf, wie wichtig der Schutz sensibler Daten ist. Mit einer aktuellen Software allein ist es indes noch nicht getan.TEXT SMP

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