.KOM02 | 2014

NEU IM TEAM | EMPLOYER BRANDING: FÜHRUNGSKREISTREFFEN 2014 | MITARBEITERBINDUNG | BUCHTIPP | CATERING NEU DENKEN | TEAMER IM EINSATZ | AUSBILDUNG IM GASTGEWERBE | IM GESPRÄCH MIT PALAIS HANSEN KEMPINSKI VIENNA | BILLIGES FLEISCH UM JEDEN PREIS? | INTERESSANTE PERSÖNLICHKEITEN | MAKING OF GVO-KALENDER

Liebe Leserinnen und Leser,wozu eigentlich ein Vorwort?

Der Prolog (griechisch πρόλογος /prólogos/) bedeutet so viel wie „Vorwort“. Es besteht aus den Bestandteilen „pro“ (griechisch „vor“) und „logos“ (griechisch „Wort“). Ein Prolog ist also eine Einleitung, Vorrede oder auch ein Vorwort. Im Prolog von Goethes Faust wird eine Wette zwischen Gott und dem Teufel abgeschlos-sen, ob Faust durch den Teufel vom rechten Weg abzubrin-gen sei, wenn Gott jenem freie Hand lasse. Bei Bertolt Brecht haben Prologe oft die Funktion, die Handlung zu relativieren und den Zuschauer zu desillusionieren (Quelle: Wikipedia).

VORWORT

02Unser Ziel ist es, Sie mit unse-rem Vorwort in unsere GVO-Welt einzuführen und Sie herzlich will-kommen zu heißen!

Also: Herzlich willkommen!

Wir haben auf den folgenden Sei-ten wieder spannende Themen und Berichte zusammengestellt. Lassen Sie sich inspirieren, infor-mieren und unterhalten. Sechs Monate liegt die letzte Ausgabe der GVO.KOM nun schon zurück. Die Zeit ist wieder so schnell ver-gangen. Trotz der neuen Medien und technischen Möglichkeiten haben wir nicht mehr, sondern immer weniger Zeit. Schnellig-keit, permanente Erreichbarkeit und höchste Flexibilität sind die postulierten Erfolgsfaktoren un-serer Zeit. Bei unserem alljähr-lichen Führungskräftemeeting haben wir uns für zwei Tage eine „Time out“ genomnen und uns den aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen zugewandt;

unser Freund Kano hat uns dabei sehr geholfen. Erste Ergebnisse können Sie den nun folgenden Seiten schon entnehmen.

Besonderer Dank gilt Prof. Dr. Torsten Olderog für seinen Bei-trag „Catering neu denken“. Sein kritischer, kompetenter und erfri-schender Blick auf die Herausfor-derungen der Branche bereichert diese Ausgabe sehr.

Wir wünschen Ihnen eine groß-artige Zeit für die restlichen Wo-chen in diesem Jahr und vor allem Gesundheit, denn ohne sie ist alles nichts.

Andree Westermann

Mike G. Simon

IMPRESSUMIMPRESSUM

Herausgeber:

GVO Personal GmbH

Möserstr. 2-3

49074 Osnabrück

0541 3303-0

www.gvo-personal.de

Geschäftsführer:

Andree Westermann

Redaktion:

MWOL // Marie-Louis Wolke

JL // Janine Lipsewers

IV // Ilona Verlemann

AWA // Andrea Wagner

TO // Torsten Olderog

PS // Pascal Spieker (freier Autor)

Grafik: 

Rebecca Abeln

Druck: 

Günter Druck

10.000 Auflage

Die GVO GmbH übernimmt keine Haftung

oder Garantie für die Aktualität, Richtig-

keit und Vollständigkeit der bereitge-

stellten Informationen. Aus Gründen der

Lesefreundlichkeit sind alle Formulie-

rungen durchgängig geschlechtsneutral

gehalten und richten sich daher gleicher-

maßen an Frauen und Männer.

Mike G. Simon und Andree Westermann, Geschäftsführer der GVO Personal GmbH.

Neu im Team //wel

co

me!

NEU IM TEAM

03

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e!

Nach erfolgreich bestandener Prüfung zu Personaldienstleis-tungskaufleuten im vergangenen Sommer war es uns möglich, unsere drei ehemaligen Auszubil-denden Karina Heck und Irina Meier (Hauptverwaltung Osna-brück) sowie Sebastian Northe (Niederlassung München) zu übernehmen, worüber wir uns noch immer sehr freuen. Gleichzeitig hoffen wir auf eine langfristige und weiterhin er-folgreiche Zusammenarbeit.

Bevor Karina im November letz- ten Jahres zur GVO wechsel-te, verbrachte

sie ihre ersten beiden Ausbildungs-

jahre in einem anderen Unterneh-men. Im Vorfeld machte sie das Abitur in ihrer Heimatstadt Osna-brück.

Irina absolvierte nach einem ein- jährigen Be- such der Hö- heren Han-

delsschule zu- nächst eine Ausbil-

Ausbildung zur Me-diengestalterin in der Hauptverwaltung. Be-vor sie zur GVO kam, absolvierte Sina bereits eine schulische Ausbil-dung zur gestaltungs-technischen Assis- tentin. Durch ihre Vor-

kenntnisse wird sie ihre Aus-bildung zur Mediengestalterin bereits nach zwei Jahren ab-schließen.

Denise de Jonge startete Ende Septem-ber – ebenfalls in der Haupt-

verwaltung – in ihre Ausbildung zur

Personaldienstleistungskauffrau. Nachdem sie den theoretischen Teil der Fachhochschulreife er-folgreich beendete, absolvierte sie ein freiwilliges soziales Jahr in einem Kindergarten und stu-dierte ein Semester, bevor sie sich entschied, zunächst etwas Praktisches zu erlernen.

Caprice Thur-mayr verstärkt seit August unsere Nie-derlassung in

München. Das waschechte „bay-

rische Madl“ absolvierte nach ihrem Schulabschluss zunächst eine Ausbildung zur Hotelfach-frau und darauffolgend ihr Abi-tur. Nach zwei Semestern BWL

entschied sich Caprice allerdings gegen das Studium und für eine zweite Ausbildung zur Personal-dienstleistungskauffrau.

Seit September ist Ramona Resch aus dem Rodgau unse-re neue Auszu-

bildende an der Niederlassung Frank-

furt. Nach ihrem Fachabitur im Bereich Sozialwesen arbeitete sie eineinhalb Jahre lang als Kas-siererin in einem Supermarkt. Pa-rallel zu ihrer nun anschließenden Ausbildung zur PDK unterstützt Ramona die Kinderbetreuung in einem Reitstall.

Neue Auszubil- dende zur Per-sonaldienstleis- tungskauffrau in unserer Kölner

Niederlassung ist Andrea Rosenow.

Bevor Andrea unsere Auszu-bildende wurde, unterstützte sie uns bereits als Mitarbeiterin im Service sowie im Niederlas-sungsbüro. Vorher arbeitete sie über ein Jahr in der System-gastronomie und beendete die Schule 2012 erfolgreich mit dem Abitur.

Wir wünschen unseren neuen Auszubildenden alles Gute und viel Erfolg für die kommenden zwei bzw. drei Jahre bei der GVO!

dung zur Hotelfachfrau in einem Landgasthaus in Bohmte und entschied sich dann für eine wei-tergehende Ausbildung im Be-reich Personaldienstleistung.

Nach dem erfolgrei-chen Abschluss seiner Schul- laufbahn mit der Fachober- schulreife war

Sebastian ei-nige Zeit bei der

Bundeswehr tätig. Dort war er u. a. als Hilfsausbilder für die Grundausbildung zuständig. Im Anschluss begann der gebürtige Magdeburger seine Ausbildung in unserer Münchener Niederlas-sung.

Auch dieses Jahr konnten wir erfreulicherweise wieder Neuzu-gänge in unserer Hauptverwal-tung sowie einigen Niederlas-sungen begrüßen.

Die aus dem Os-nabrücker Land s t a m m e n d e Sina Broxter-mann begann

im August ihre

HERZLICH

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e! // Neu im Team

GVO in Berlin: Nach meiner Zeit im Rettungs-dienst für den ASB in Mainz und als Aushilfe im City Hilton Mainz absolvierte ich die Ausbildung zum Hotelfachmann im 5-Sterne-Renaissance

Hotel Köln. Danach ging es für die Hotelketten Marriott, InterContinental, Radisson Blu, Dorint

und Gold Inn/Dormero in unterschiedliche Städte Deutschlands und der Schweiz. In dieser Zeit arbei-

tete ich in unterschiedlichen Positionen, zunächst als Food & Beverage Supervisor. Zuletzt war ich als Cluster General Manager tätig. Meinen Hotelbetriebs-wirt absolvierte ich dann in Vollzeit an der WIHOGA in Dortmund. Seit August unterstütze ich als Niederlas-sungsleiter die GVO, die ich bereits als Kunde kenne. Ich freue mich auf die tolle Herausforderung und Horizonter-weiterung als Dienstleister in der Niederlassung Berlin.

GVO in Mainz: In den Allgäuer Alpen, Bayern, auf-gewachsen, absolvierte ich meine Ausbildung zum Hotelfachmann in einem 5-Sterne-Parkhotel. Bereits während meiner Ausbildungszeit zog es mich in die Ferne, nach Frankreich – Arcachon. Nach erfolgreich

beendeter Ausbildung führte mich mein berufl icher Werdegang nach England, wo ich für die Red Carnation

Hotel Group, Relais & Chateaux sowie Fine Individual Ho-

tels, Small Leading Hotels of the World in Michelin- sowie Gault-Millau-Restaurant tätig war. Zurück nach Deutsch-land führte mich eine Anstellung für Johann Lafer, Johann Lafers Stromburg, Relais & Chateau Grand Chef. Danach entdeckte ich die Stadt Mainz sowie die Hyatt Coorperati-on für mich. Die letzten zweieinhalb Jahre wurde das Hyatt Regency Mainz mein Zuhause. Seit Februar diesen Jahres bin ich als Personaldisponent für die GVO in Mainz tätig.

GVO in Stuttgart: Nach meiner Ausbildung zum Hotel-fachmann in einem 4-Sterne-Hotel in Hannover absol-vierte ich meinen Grundwehrdienst bei der Bundeswehr. Im Anschluss war ich einige Jahre im Rhein-Main-Gebiet als Verkaufsrepräsentant und später als Betriebsleiter für einen der größten Non-Food-Caterer Europas tätig. Daraufhin zog es mich für meinen langjährigen Arbeit-geber Profi Miet zurück in meine Heimatstadt Stuttgart. Als Niederlassungsleiter eröffnete ich mit meinem Team

den neuen Standort in Böblingen, ehe ich ab Ende 2012 für ein Systemgastrono-mie-Konzept in Stuttgart und Karlsruhe als Betriebsleiter fungierte. Ich bin seit August 2014 als Niederlassungsleiter für die GVO tätig. Bereits in der Vergangenheit lernte ich die GVO bei verschiedenen Veranstaltungen als zuverlässigen Partner, aber auch als Kunde kennen und freue mich daher, in Zukunft Teil des Teams zu sein.

GVO in Stuttgart: Meine Ausbildung zum Restaurant-fachmann absolvierte ich im 5-Sterne-Hotel Dorint Söl´ring Hof in Rantum auf Sylt. Danach zog es mich nach Baden-Baden, wo ich Station im mit 1-Sterne ausgezeichneten Restaurant Schloss Neuweier machte. Danach folgten das 5-Sterne Dorint Maison Messmer sowie das mit 1-Sterne ausgezeichnete Schloss Eberstein in Gernsbach. Nach drei saisonbedingten Aufenthalten in Österreich entschloss ich

mich für ein Studium zum staatlich geprüften Betriebswirt. Mein Interesse an Personal-themen führte mich im Anschluss an mein Studium zu persona service. Durch die Ko-operation zwischen persona service und der GVO wurde ich auf meinen nun neuen Arbeitge-ber aufmerksam. Es folgte der für mich logische Schritt mit dem Wechsel zur GVO nach Stuttgart.

DOMINIK PREM // NIEDERLASSUNGSLEITER

MATTHIAS SCHULZE // PERSONALDISPONENT

JAN-HENRYK THALER // NIEDERLASSUNGSLEITER

EMANUEL KERWIN // BETRIEBSDISPOSITIONSLEITER

Employer Branding //

05

FÜHRUNGSKREISTREFFEN 2014 – KUNDEN UND

MITARBEITER IM FOKUS

Den GVO-Wertschöpfungsprozess zu überprüfen und auf die Anforderungen unserer Kunden und Mitarbeiter hin zu opti-mieren, stand dieses Jahr im Fokus des GVO-Führungskreis-treffens, zu dem Ende August wieder Geschäftsführung, Niederlassungs- und Regionalleiter sowie zentrale Ansprech-partner aus der Hauptverwaltung zusammenkamen. Dazu setzten wir uns kritisch mit unseren internen Arbeitsprozessen auseinander und stellten uns folgende Kernfragen: Was hat sich auf dem Markt verändert? Was können wir tun, um in Zukunft noch professioneller und dienstleistungsorientierter zu agieren? Wie müssen wir unsere Prozesse gestalten, um Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen gerecht zu werden? Wo liegen unsere USPs?

Der Veranstaltungsort im mo-dern-gemütlichen Ambiente am Rande des Habichtswalds im Tecklenburger Land schuf beste Voraussetzungen für eine ange-nehme Arbeitsatmosphäre. Das historische Jagdanwesen bot nicht nur dank seiner abgeschie-denen Lage im Waldgebiet die nötige Ruhe, um sich fokussiert mit dem Tagungsthema ausein-anderzusetzen, sondern darüber hinaus auch aufgrund der un-terschiedlichen Räumlichkeiten

beste Bedingungen, um Klein-gruppenarbeit durchzuführen.

KANO-MODELL

Die Einführungspräsentation lie-ferte den betriebswirtschaftlichen Background, um im anschließen-den Intensiv-Workshop fundierte Vorschläge erarbeiten zu können. Zentrales Element war dabei das Kano-Modell, das zur Analyse von Kundenwünschen dient und

in fünf Ebenen der Qualität unterscheidet, die jeweils verschieden auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit des Kunden einwir-ken. In der Ausarbei-tung konzentrierten wir uns vor allem auf zwei Faktoren des Modells, auf die Basis- und die Begeisterungsanfor-

derungen. Die Basisanforderun-gen spiegeln dabei die Grunder-wartungen des Kunden wider, wie z. B. eine schnelle Reaktion auf Anfragen, und werden als so selbstverständlich betrachtet, dass sie diesem erst bewusst werden, wenn sie nicht erfüllt werden und in der Folge Unzu-friedenheit auslösen. Die Fragen, die wir uns stellten, waren dem-nach: Was müssen wir leisten, damit die Erwartungen, die Kun-den und Mitarbeiter an uns stel-

len, mindestens erfüllt werden? Was muss unser Standard sein, damit Kunden und Mitarbeiter keinen Grund zur Beanstandung haben?

KUNDEN UND MITARBEITER ZUFRIEDENSTELLEN

Zum anderen widmeten wir uns den Begeisterungsanforderun-gen, die als Alleinstellungsmerk-male, also USPs, verstanden werden können und Begeiste-rung bei unseren Kunden aus-lösen. Diese führen laut Kanos Theorie zur Zufriedenheit. Hier setzten wir uns also mit der Frage auseinander: Welche Leistungen der GVO würden dazu führen, Begeisterung sowohl auf Kun-den- als auch auf Mitarbeiterseite hervorzurufen?

Einen aktiven Start in den Tag bot der allmorgendliche 7-Uhr-Sport unter professioneller Anleitung.

// Employer Branding

Auf dieser Grundlage analysier-ten die Teilnehmer die einzelnen Schritte des GVO-Wertschöp-fungsprozesses von der Anfrage bis hin zur Rechnungsstellung und arbeiteten in Gruppen eine Vielzahl an Verbesserungsvor-schlägen aus, um die Dienst-leistungsqualität noch weiter zu steigern. Dabei richteten sie den Fokus auf Anforderungen und Erwartungen sowohl von Kun-den als auch von Mitarbeitern, um beiden zentralen Rollen der Zeitarbeit gerecht zu werden. Die unterschiedlichen Erfahrungen aus den Niederlassungen trugen im Sinne eines Best-Practice-Austauschs besonders dazu bei, Ideen zu sammeln, die sich auf andere Standorte übertragen las-sen. Die Ergebnisse der Grup-penarbeiten waren vielfältig und wurden angeregt diskutiert. So konnten weitere Vorschläge auf-genommen und bestehende Ideen noch einmal aus unterschiedlicher Perspektive beleuchtet werden. Ergeben hat sich so eine Vielzahl

KANO-MODELL

Das Kano-Modell wurde 1978 von dem japanischen Pro-fessor Noriaki Kano (*1940) und Kollegen an der Universität Tokio entwickelt und ist besonders für die Produktent- wicklung und das Qualitätsmanagement von Bedeutung. Neben den Basis- und Begeisterungsanforderungen stellt das Modell weiterhin Leistungsanforderungen dar, die Merkmale beschreiben, die dem Kunden bewusst sind und entweder Unzufriedenheit beseitigen oder Zufriedenheit schaffen – je nachdem, wie ausgprägt sie sind. Inhaltlich stellt das Modell eine Erweiterung der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg dar, eine der bekanntesten Inhaltstheorien zur Arbeitsmotivation.

zurufen. Dies führt zusätzlich zu einer besseren Vorbereitung auf den Einsatz, von der letztlich auch der Kunde profitiert.

TEAMGEIST

Natürlich durfte neben der Ar-beit auch das Vergnügen nicht zu kurz kommen und so wurde die dreitägige Veranstaltung von einem abwechslungsreichen

Rahmenprogramm begleitet. In einem Anti-Stresstraining erläu-terte Chris Löffler von der KI DO KWON-Akademie die Auswirkun-gen der Atmung auf unseren Kör-per und zeigte dazu unterschiedli-che Übungen, die positive Effekte auf den Körper und folglich auch auf Konzentration und Wohlbe-finden haben. Ihren Teamgeist konnten die Führungskräfte beim gemeinsamen Drachenbootfah-ren unter Beweis stellen. Hierbei

von Optimierungsvorschlägen, deren Umsetzung wir nun aktiv angehen und von denen sowohl unsere Kunden als auch unsere Mitarbeiter profitieren werden.

ERGEBNIS / MASSNAHMEN

So möchten wir in Zukunft das Matching von Mitarbeitern und Kunden noch weiter verbessern, indem wir ein Bewertungssystem einführen, das die Qualifikatio-nen des Mitarbeiters erkennbar macht, wodurch Kundenanforde-rungen bei der Disposition noch besser berücksichtigt werden können. Darüber hinaus möch-ten wir uns den technischen Fort-schritt weiter zunutze machen und eine stärkere Vernetzung der bereits bestehenden Onlinetools anstreben. Dadurch könnte den TEAMern z. B. ermöglicht wer-den, ihren Dienstplan via App einzusehen und gleichzeitig auch die Details zur Veranstaltung ab-

Employer Branding //

Kunde sehr zufrieden, begeistert

Kunde unzufrieden, enttäuscht

BASIS-ANFORDERUNGENz. B. zuverlässiges und geschultes Personal

LEISTUNGS-ANFORDERUNGEN

BEGEISTERUNGS-ANFORDERUNGENz. B. innovative Bekleidungs-möglichkeiten

Erwartungen übertroffen

Erwartungen nicht erfüllt

KANO-MODELL

Das Kano-Modell wurde 1978 von dem japanischen Professor Noriaki Kano (*1940) und Kollegen an der Universität Tokio entwickelt und ist besonders für die Produktentwicklung und das Qualitätsmanagement von Bedeutung. Neben den Basis- und Begeiste-rungsanforderungen beschreibt das Modell weiterhin Leistungsanforderungen, die Merkmale beschreiben, die dem Kunden bewusst sind und entweder Unzufriedenheit beseitigen oder Zufriedenheit schaffen – je nachdem, wie ausgeprägt sie sind. Inhaltlich stellt das Modell eine Erweiterung der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg dar, eine der bekanntesten Inhaltstheorien zur Arbeitsmotivation.

Eine Neuerung, die wir heute schon umgesetzt haben und die unsere Dienstleistungsqualität sicher weiter steigern wird, ist, dass wir ab sofort in unserem zentralen Sales-Team eine telefonische Erreichbarkeit von 7 bis 18 Uhr sicherstellen. Ihre Ansprechpartner Karsten Kuhlmann (Key Account Manager), Stephanie Hatting (Sales Assistant) und Tara-Tanita Woeckner (Trainee Business Develop-ment Management) stehen Ihnen in dieser Zeit gerne für Ihre Anfragen zur Verfügung.

0541 3303-1100541 3303-IMMER FÜR SIE DA!

MO – FR: 7 – 18.00 UHR

kam es nicht auf Kraft, sondern vor allem auf die richtige Technik und einen gemeinsamen Rhyth-mus an. Darüber hinaus boten die gemeinsamen Abendessen in lockerer Atmosphäre, bei deren Zubereitung kräftig mit angepackt werden durfte, noch einmal Gele-genheit, sich auszutauschen und

die Tage gemütlich ausklingen zu lassen.

Zum Abschluss des Führungs-kreistreffens informierten Ge-schäftsführung und zentrale An-sprechpartner über strategische Projekte und interne Neuerungen wie z. B. über unsere neu gestal-

tete Online-Jobbörse mit der da-zugehörigen GVO-JobApp.

FAZIT

Alles in allem hat die Veranstal-tung zahlreiche innovative Ideen hervorgebracht, von denen Kun-

den und Mitarbeiter profi tieren werden und die uns dabei helfen, den Anforderungen des Marktes noch besser gerecht zu werden, in der Hoffnung, langfristige Part-nerschaften zu etablieren. // IV

// Employer Branding

08

NEUE MASSNAHMEN ZUR INTENSIVIERUNG

DER MITARBEITERBINDUNG UND OPTIMIERUNG DES

GVO-AUFTRITTS

Unsere Employer-Branding-Strategie in 2014 hat in den letz-ten Wochen einige neue Maßnahmen hervorgebracht, die die Themen Mitarbeitergewinnung und -bindung zukünftig stärker forcieren sollen. Die neuen Maßnahmen möchten wir im Folgenden kurz vorstellen.

GVO-JOBBÖRSE UND APP

Jobbörsen sind der wichtigste Recruiting-Kanal bei der Su-che nach qualifi zierten Bewer-bern. Vor allem der webbasierte Stellenmarkt auf der unterneh-menseigenen Karriereseite soll-te diesbezüglich möglichst be-dienerfreundlich gestaltet und für die mobile Ansicht optimiert sein. Da Jobsuchende vermehrt auf Smartphones oder Tablets zurückgreifen, haben wir unsere GVO-Jobbörse umgestaltet und dementsprechend für die mobile Jobsuche gerüstet. Nach einigen

im Vorfeld notwendigen Tests ging unsere neue Jobbörse Mit-te August online. Die Benutzer-oberfl äche wurde ansprechend gestaltet und auf das Corporate Design der GVO abgestimmt. Praktische Filter beschleunigen die passgenaue Jobsuche der Bewerber und ermöglichen eine übersichtliche Aufl istung der vakanten Positionen. Stellenan-zeigen können nicht nur ausge-druckt und als PDF-Dokument abgespeichert, sondern auch über die geläufi gsten Social-Me-dia-Kanäle (Facebook, XING, LinkedIn, Google +, Twitter) wei-terempfohlen werden. Durch das

Unter www.gvo-personal.de/stellenmarkt können Sie sich ein Bild von unserer neuen Jobbörse machen.

bedienerfreundliche Online-Be-werbungsformular inklusive der Möglichkeit, die wichtigsten Un-terlagen wie Anschreiben, Le-benslauf, Zeugnisse und Zertifi -kate hochzuladen, ist es unseren Bewerbern nun möglich, sich schnell und effi zient auf Stellen-anzeigen in unseren unterschied-lichen Bereichen – Gastronomie, Gemeinschaf tsverpf legung, Hotellerie, Messen und Events sowie für interne Stellen zu be-werben.

Der Bewerbungsprozess wird durch die entsprechende Job-börsen-App noch weiter verein-

facht. Mit nur einem Klick öffnet sich die Startseite des GVO-Stellenmarktes und die Suche kann wie gewohnt beginnen. Un-sere App wird nun ebenfalls auf das Corporate Design der GVO abgestimmt und dementspre-chend umprogrammiert. Wir sind schon jetzt sehr gespannt auf das Ergebnis.

STANDORT-VIDEOS

Um unseren Bewerbern einen umfassenderen Eindruck von unserem Unternehmen zu ver-

Employer Branding //

mitteln und sie be-reits im Vorfeld mit unseren jeweiligen An-sprechpartnern vertraut zu machen, haben wir uns dazu entschlos-sen, pro Standort und Niederlassung Videos zu drehen, die wir den per E-Mail versendeten Einla-dungen zu unseren Bewerberrunden an-fügen. So können un-sere Bewerber zum einen unsere Hauptverwaltung in Osnabrück und zum anderen das jeweilige Niederlassungsbüro in ihrer Um-gebung kennenlernen. Unsere Standortvideos präsentieren nicht nur unsere Räumlichkei-ten, sondern vermitteln wäh-renddessen, was den Bewer-ber als unseren zukünftigen Mitarbeiter bei uns erwarten wird. Durch das Versenden der Videos erhoffen wir uns als Ar-beitgeber auf der einen Seite eine gesteigerte Motivation der Bewerber, unserer Einladung zur anstehenden Bewerberrunde zu folgen und auf der anderen Sei-te eine geringere Aufgeregtheit der Bewerber, da sie uns bereits „kennen“.

SCHULUNGS-MATERIALIEN

Unsere Mitarbeiter werden in vorab durchgeführten Service-

schulungen gründlich auf ihre zukünftigen Serviceeinsätze bei unseren Kundenunternehmen vorbereitet. Um diese Schulun-gen möglichst interessant und motivierend für unsere zumeist jüngeren Mitarbeiter zu gestal-ten, haben wir die Ansprache und das Design unserer Schu-lungsmaterialien einer „Verjün-gungskur“ unterzogen. Mit der Präsentationssoftware „Prezi“, mit der wir schon seit mehre-ren Jahren arbeiten, ist uns dies sehr gut gelungen. 3D-Elemente verwandeln jede folienbasierte Präsentation in eine ansprechen-dere und überzeugendere Prä-sentation. Diese lebendige Art der Informationsvermittlung zeigt schon jetzt bei unseren Mitarbei-tern Wirkung, denn Schulungsin-halte bleiben aus Erfahrung länger im Gedächtnis, wenn sie mit anschaulichen Grafi -ken und Bildern gekoppelt werden. Mit der erneuten Optimierung unserer Schu-

Schulungs-Prezi und TEAMer GuideTEAMerTEAMer

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GVO Logo 4c

GVO Logo Graustufen

GVO Logo HKS 23

GVO Logo schwarz ohne Verlauf und Schatten

GVO Logo weiß ohne Verlauf und Schatten

lungsmaterialien möchten wir vor allem eine Steigerung unserer Servicedienstleistung sowie eine Reduzierung von Kundenreklama-tionen herbeiführen.

Mit unserem neuen „TEAMerGuide“ vervollständigen wir den Transfer wichtiger Informationen an unsere Mitarbeiter. Um dem Verlust von Informationen nach der vorangegangenen Service-schulung entgegenzuwirken, haben wir uns entschlossen, ein Handbuch zu entwerfen, das die wichtigsten Punkte zusammen-fasst und jedem Mitarbeiter im Anschluss der Schulung zur Ver-fügung gestellt wird. Neben ser-vicebezogenen Inhalten umfasst das Handbuch auch Wissens-wertes zu unseren Karrieremög-

lichkeiten wie „Young Professio-nals Connect“.

GVO.KOM – NUN AUCH ALS ONLINE-BLÄTTERKATALOG VERFÜGBAR

Seit mehr als sechs Jahren infor-mieren wir unsere Kunden, Mitar-beiter und Geschäftspartner über all das, was uns bewegt und antreibt: neue Projekte und Ko-operationen, Veränderungen in der Hospitality-Branche, Ideen und Zukunftstrends. Seit Kurzem können sich Interessierte unser GVO.KOM-Magazin nun auch online ansehen. In der Mediathek auf unserer Homepage stehen ab sofort die letzten drei Ausgaben unseres Magazins zur Verfügung. Es besteht nicht nur die Möglich-keit, die kompletten Magazine als PDF-Version zu laden und abzu-speichern, sondern auch, es on-line durchzublättern und einzelne Artikel u. a. via Twitter, Facebook, Google+ oder LinkedIn zu teilen. So können interessante Infor-mationen zukünftig schnell und papierlos weitergeleitet bzw. per E-Mail verschickt werden. Diese Neuerung unterstützt nicht zu-letzt unseren Corporate-Respon-sibility-Kodex im Hinblick auf einen

schonenden Umgang mit unseren natürlichen Ressourcen. // JL

Unsere Standortvideos fi nden Sie in unserem YouTube-Channel unter http://www.youtube.com/user/GVOPersonal

GVO.KOM jetzt auch als Online-Blätterkatalog ver-fügbar.

// Buchtipp

BUCHTIPP: HILFE, WAS DARF

ICH NOCH ESSEN?

Taschenbuchausgabe: 224 Seiten

Verlag: Westend Verlag GmbH

Erscheinungsdatum: 01.09.2014

Sprache: Deutsch

ISBN: 978-3-86489-074-1

Preis: 14,99€

Mit ihrem zeitgemäßen Beitrag zum Thema Ernährung und Esskultur versucht Anne-Marie Butzek Licht in das Dunkel der momentanen Essensdebatte rund um Omnivorismus, Vegetarismus und Veganismus zu bringen.

Auf ihre kritisch-zynische Art gibt sie uns als Lesern nicht nur einen Überblick über unter-schiedliche Ernährungsformen und Nahrungsmittelunverträg-lichkeiten, sondern fasst auf ihren gedanklichen Ausfl ügen in deutsche „Agrarfabriken“ und „vegane Cafés“ aktuelle Meinungen und Standpunkte zusammen. Während sie die gängigen Argumente unter die Lupe nimmt, versucht sie keineswegs, konkrete Hand-lungsanweisungen vorzuge-ben oder belehrend zu wirken. Sie stellt allenfalls fest: „Wie man’s macht, macht man’s falsch.“ Der Gang in den Super-markt ruft bei Anne-Marie Butzek heutzutage ein Gefühl der Über-forderung hervor. „Die Nahrungs-

aufnahme, bisher automatisch und ohne viel Kopfarbeit, ist jetzt eine Denksportaufgabe. Einkau-fen hört auf, eine beiläufi ge Akti-vität zu sein, und im Supermarkt

gesellt man sich zu jenen etiket-tenstudierenden Grüblern, die immer so störend im Gang stehen oder den Blick ins Joghurtregal

Für jeden jahrzehn-telang vegan Lebenden, noch bis ins Alter von 95 Jahren berufstätigen Herzchirurgen gibt es einen 100-jährigen Bier trinkenden Kettenraucher, der Marathon läuft.(S. 139)

versperren“ (S. 119). Allzeit ange-halten, einer gesunden Ernährung und Lebensweise nachzugehen, bleibt die Wahl einer für uns ver-träglichen Richtung am Ende uns

als Konsumenten überlassen. „Für den einzelnen gibt letzt-endlich weder die rein pfl anz-liche noch irgendeine andere Ernährungsweise die Garantie für ein langes, gesundes, gu-tes Leben.

Das Buch von Anne-Marie Butzek ist für all diejenigen interessant, die in der fortlau-fenden Diskussion um das Thema Ernährung auf einen

aktuellen Stand gebracht werden, sich schlussendlich aber ihre eige-ne Meinung bilden möchten.

10

Neue Wege gehen //

CATERING NEU DENKEN – EIN PLÄDOYER FÜR

MEHR KONZEPT IN DER DIENSTLEISTUNG

11Auch die Marktmacht der großen Anbieter hat sich nicht wirklich so entwickelt, wie man es sich vorstellen wür-de, denn im Normalfall geht Unternehmens-größe einher mit einer gewissen Wettbe-werbsmacht. So muss die IT-Abteilung der Deutschen Telekom bei großen Ausschrei-bungen sicherlich kei-ne 10-Mann-Anbieter fürchten – man misst sich dort eher mit An-bietern wie IBM oder Accenture. Und im Betriebs-Catering? Da beobachten wir regelmäßig, dass vergleichsweise kleine und regi-onal ausgerichtete Anbieter den großen der Branche bedeutende Accounts abnehmen. Erfahrung und Unternehmensgröße zahlen sich also nicht direkt in Wettbe-werbsstärke aus.

Aber auch gegenüber der freien Gastronomie zeigen sich deut-liche Unterschiede. Gelingt es innovativen Gastronomiekon-

zepten am Markt immer wieder, eine starke Präferenz bei den Gästen zu erarbeiten und hohe Preise am Markt durchzusetzen, dominiert im Catering der Preis als Auswahlkriterium. Kaum ein anderer Markt scheint so preis-getrieben zu sein, wie das Be-triebscatering. Allen Beteuerun-gen zur Bedeutung einer guten Betriebsgastronomie zum Trotz.Catering ist in Deutschland also einen weiten Weg gegangen – aber im Moment scheint die Branche strategisch gefangen

Cateringunternehmen haben sich in den vergangenen vier Jahrzehnten in Deutschland einen festen Platz in der Be-triebsverpflegung erarbeitet. Ihnen ist es gelungen, einen sub-stanziellen Marktanteil zu gewinnen. Sie haben sicherlich auch erheblich zur Qualitätsverbesserung rund um die Betriebs-gastronomie beigetragen. Aber in die Freude über das Erreichte mischt sich auch immer wieder der wehmütige Blick über die Grenzen Deutschlands. Denn während die Caterer in anderen europäischen Märkten das Geschehen dominieren, bleibt in Deutschland die Eigen-regie eine sehr relevante Betriebsform. Alle Diskussionen rund um die Fokussierung von Industrie- und Dienstleistungs- konzernen auf Kernkompetenzen konnten nicht dazu führen, dass Volkswagen, Siemens, Allianz und Co. ihre Eigenre-gie-Betriebe aufgegeben hätten.

und in einem Verdrängungswett-bewerb festgefahren. Wie kann ein Ausweg aus diesem Dilemma aussehen?

Alle Probleme der Catering-Bran-che – stagnierender Marktan-teil im Vergleich zur Eigenregie, schwache Größenvorteile und Preisfokussierung – wurzeln vor allem darin, dass es den Unter-nehmen nicht gelingt, eine diffe-renzierte Leistung am Markt an-zubieten. Denn erst eine solche differenzierte Leistung kann den

Wettbewerb vom Preis weg lenken und gro-ßen Marktteilnehmern einen substanziellen Vorteil gegenüber klei-neren Wettbewerbern sichern.

Ein Blick auf die Kun-denperspektive ver-deutlicht, wo genau die Probleme einer man-gelnden Differenzie-rung der Catering-Leis-tung liegen.

Unternehmen, die ei-nen Caterer mit der Betriebsgas-tronomie beauftragen, werden selbstverständlich versuchen, eine möglichst gute Leistung zu einem attraktiven Preis zu be-kommen. Die Leistung an sich setzt sich vor allem aus den Spei-sen und der Dienstleistung der Mitarbeiter zusammen. Eine Dif-ferenzierung über die Speisen er-scheint aufgrund der weitgehend homogenen Beschaffungswege zumindest problematisch. Auch Rezepturen bieten kaum die Chance, eine substanzielle Posi-

// Neue Wege gehen

BGB an den neuen Anbieter über. Aus Sicht des Kunden än-dert sich im besten Fall durch den neuen Anbieter gar nichts – im schlimmsten Fall die Farbe der Halstücher. Die mittägliche Interaktion mit den Ausgabekräf-ten bleibt auf jeden Fall wie im-mer. Und da der wichtige Teil der Dienstleistung im Catering sich bei einem Anbieterwechsel kaum ändert, konzentrieren sich die Kundenunternehmen besonders auf das, was sich ändern kann: den Preis.

Übertragen auf die Automobil-branche würde das bedeuten, dass ein Kunde seinen nächsten Golf bei VW, Opel oder aber Fiat kaufen könnte. Eben da, wo er ihn am billigsten bekommt. Die-ser Vergleich macht erst deut-lich, wie absurd im Grunde die Wettbewerbssituation im Cate-

ring ist. Sie verhindert, dass ein Preisniveau für diese wichtige Leistung erreicht wird, das Inno-vationen und Weiterentwicklung erlaubt.

Die Lösung aus diesem Dilemma kann man in der freien Konzept-gastronomie sehen. Auch die freie Gastronomie muss mit einer vergleichsweise hohen Fluktuati-on zurechtkommen und gleich-zeitig standardisierte Markenver-sprechen jeden Tag neu einlösen. Der Schlüssel liegt im Namen: Konzept.

So lastet der Erfolg von McDo-nald’s, Alex, Vapiano und Co. nicht auf individuellen Leistungen einzelner Mitarbeiter, sondern auf dem Konzept. Das Konzept bildet die Grundlage für das Er-lebnis des Gastes – und nicht die Frage, ob heute Julia, Markus

oder Hannah arbeiten. Die Mit-arbeiter sind austauschbar, das Konzept bleibt.

Übertragen auf das Geschäft der Catering-Unternehmen ergeben sich zwei wesentliche strategi-sche Implikationen. Zum einen müssen die Unternehmen die Gestaltung von Betriebsrestau-rants stärker konzeptionell ange-hen. Nur wenn es gelingt, schon beim Betreten eines Betriebsre-staurants zu erkennen, welcher Caterer aktiv ist, kann der Anbie-terwechsel für den Kunden über-haupt einen Verlust bedeuten. Nur so kann auch die Grundlage gelegt werden, um beim Kunden eine echte Präferenz und damit auch eine akzeptable Zahlungs-bereitschaft zu erzeugen.

Die konzeptionelle Seite der Dienstleistung muss also für die

tionierung aufzubauen. Bleibt die Dienstleistung.

Für die Gäste der Betriebsgas- tronomie spielt die Dienstleistung eine herausragende Rolle, da sie den größten Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung der Gäs-te besitzt. Denn es ist die Dienst-leistung, die aus einem vergleich-baren Produkt ein einzigartiges Erlebnis zaubert. Dadurch birgt sie auch die Chance für die Ca-tering-Unternehmen, sich über die Dienstleistung am Markt zu differenzieren.

Nun ist es nicht so, dass sich diese Erkenntnis nicht längst am Markt durchgesetzt hätte. Man erkennt es deutlich daran, dass die Unternehmen die Leistungs-träger der Dienstleistung – näm-lich die Mitarbeiter – in allen Leit-bild- oder Strategiepapieren an die vorderste Stelle rücken. Aber warum entstehen dann noch im-mer keine wirklich differenzierten Catering-Leistungen am Markt?Mitarbeiter sind tatsächlich die zentralen Leistungsträger einer Dienstleistung. Ihr Charakter und ihre Individualität sind es, die eine Dienstleistung zu einem unverwechselbaren Erlebnis machen können, denn jenseits der menschlichen Interaktion sind Dienstleistungen doch sehr flüchtig und in ihrer Qualität nur schwer zu greifen. Das Cate-ring hat nun das Problem, dass diese zentrale Ressource für die so dringend benötigte differen-zierende Dienstleistung selbst wieder flüchtig ist. Denn kaum verliert ein Unternehmen einen Auftrag, verliert der Kunde die Dienstleistung noch lange nicht – denn die Mitarbeiter im Betriebs-restaurant gehen nach § 613a

Neue Wege gehen //

PROF. DR. TORSTEN OLDEROG

Studium und Promotion· Studium der Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunktfächer: Marketing und Rechnungswesen

· Promotion an der Privaten Universität Witten/Herdecke, Erfolgsfaktoren im Online-Handel

· Auszeichnung mit dem POCO-Preis für Handelsforschung

Lehrtätigkeit· Professor für Marketing und Dienstleistungsmanagement an der AKADUniversity Stuttgart

· Dozent der Academy des Institute of Culinary Art (ICA)

Berufstätigkeit2000 bis 2003: Geschäftsführer der EuroLab for Electronic

Commerce & Internet, Economics e. V., Witten (Forschungsgruppe im Bereich E-Commerce)

2007 bis 2010: Prorektor der AKAD-Hochschule Pinnebergseit 2007: Direktor der Academy des Institute of Culinary

Art und verantwortlich für die Programm- entwicklung

seit 2010: Geschäftsführender Gesellschafter Context Data Innovative Managementsysteme und IT-Lösungen GmbH & Co. KG

Differenzierung am Markt ver-wendet werden und nicht die persönlich-individuellen Cha-rakterzüge der Mitarbeiter.

Um dies zu erreichen, sollten die Unternehmen dazu über-gehen, Mitarbeiter differen-ziert zu betrachten. Sie soll-ten klar abgrenzen, welche Talente dem Unternehmen langfristig – also auch nach einem Betriebsübergang – zur Verfügung stehen. Denn nur diese Mitarbeiter können die Basis für den Aufbau ei-ner starken Wettbewerbspo-sition bilden. Sie sind es, die das Unternehmen konzepti-onell tragen und in die sub-stanzielle Entwicklungsinves-titionen fließen sollten. Man könnte sie als die Dienstleis-tungs-Kreierer bezeichnen, in deren Verantwortung die

Erstellung einer unverwechselba-ren Dienstleistung liegt – so wie ja auch in der Konzeptgastronomie Erlebnisse nicht zufällig, sondern nach eingehender Planung ent-stehen.

Auf der anderen Seite ist die Viel-zahl der Mitarbeiter zu sehen, die bei einem Betriebsübergang zu einem Wettbewerber wechseln würden. Sie sind natürlich auch wesentliche Säulen der operati-ven Leistungserstellung – kön-nen jedoch nicht die Grundlage für einen substanziellen Wettbe-werbsvorteil des Catering-Un-ternehmens bilden. Denn auch Wettbewerber können quasi je-

derzeit auf diese Mitarbeiter zu-greifen. So hart es auch klingen mag: Diese Mitarbeiter können nicht den strategischen Kern ei-ner differenzierten Positionierung am Markt bilden.

Wie könnte also eine Vision für das Catering aussehen? Wie kann sich Catering zukunftsweisend weiterentwickeln? Durch eine Fokussierung darauf, worum es in der modernen Gastrono-mie immer geht: konzeptionell ausgereifte Dienstleistungen. Diese Leistungen erlauben dann eine differenzierte Positionierung am Markt mit allen strategischen Konsequenzen.

Eine wesentliche Voraussetzung für eine solche Entwicklung ist jedoch, dass die Caterer sich klar zu ihren Talenten bekennen und sie zu Dienstleistungs-Cham-pions ausbilden. Gleichzeitig müssen sie neue Modelle für diejenigen Mitarbeiter finden, die aufgrund der gesetzlichen Regelungen rund um den Be-triebsübergang nicht zum stra-tegischen Kern gehören. Hier können Kooperationen mit Per-sonaldienstleistern die Chance bieten, zu der Flexibilität und Pro-fessionalität zu kommen, die mo-derne Konzepte erfordern. // TO

GVO Frankfurt

GVO Berlin

GVO Wien

GVO Mannheim

GVO Osnabrück

GVO Berlin

GVO Mainz

GVO Osnabrück

GVO Mainz

GVO Köln

GVO FrankfurtGVO FrankfurtGVO Frankfurt

GVO Wien

GVO Köln

AUSBILDUNG IM GAST- GEWERBE – TREND GEHT

ZUM DUALEN STUDIUM

16

// HR Consulting

Dass sich einiges im Personalmanagement deutscher Hotel- und Gastronomiebetriebe bewegt, hat die GVO- HR-Studie, ein gemeinsames Projekt der GVO und der Fakultät für Tourismus an der Hochschule München, gezeigt. Zentrale Herausforderung für alle Unternehmen der Branche und auch darüber hinaus ist, gute Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu halten. Die Befragten sind bereits in vielen Bereichen engagiert, um im Kampf um qualifizierte Arbeits- kräfte zu bestehen. So werden Zusatzleistungen bereit-gestellt, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern oder in-novative Rekrutierungswege eingeschlagen, um potenzielle Bewerber anzusprechen.

Auch die Gewinnung von Auszu-bildenden wird bereits frühzeitig über die Kooperation mit Schu-len vorangetrieben. Dennoch ist die Ausbildungssituation der Hotel- und Gastronomiebetriebe in Deutschland schwierig. Mit knapp 63.000 Auszubildenden insgesamt ist das Gastgewerbe zwar immer noch eine der größ-ten Ausbildungsbranchen, befin-det sich aber nur noch etwa auf dem Niveau von 1996. Neueste Zahlen der Bundesagentur für Arbeit vom April 2014 belegen einen Gap in der Besetzung von

Ausbildungsstellen in der Hotel-lerie und Gastronomie von mehr als 16.000. Damit ist sie die Branche, die den höchsten Anteil an unbesetzten Ausbildungsplät-zen aufweist.

Besonders drastisch sind die Rückgänge bei den Köchen (-7,6 % bei den neu abgeschlos-senen Verträgen) und den Res-taurantfachleuten (-6,4 %).

Problematisch ist darüber hin-aus, dass das Gastgewerbe zu den Branchen mit den höchsten

Ausbildungsabbrüchen zählt. Rund 28 % der Befragten gaben dies als Grund für die Nichtbeset-zung von Ausbildungsplätzen an. Die Ursachen dafür sind häufig betrieblicher Natur: Konflikte mit Ausbildern oder Betriebsinha-bern, eine unzureichende Ver-mittlung von Ausbildungsinhalten oder ungünstige Arbeitszeiten führen zu dieser Entscheidung. Mangelhafte berufliche Perspek-tiven sowie unerfüllte Einkom-menserwartungen spielten da-gegen eine eher untergeordnete Rolle.

HR Consulting //

Wird die Ausbildung erfolgreich abgeschlossen, bestehen den-noch relativ schlechte Übernah-mechancen. Nur mit rund einem Viertel der Azubis (27 %) wird anschließend der Abschluss ei-nes Arbeitsverhältnisses geplant. Dies bestätigt die generelle Vor-gehensweise von Unternehmen des Gastgewerbes, über Bedarf auszubilden und somit einen großen Teil der Wertschöpfung auf dem Einsatz von Auszubil-denden aufzubauen. Fehlen Aus-zubildende, hat dies nicht nur negative Konsequenzen für das

Abbildung 1: Aktuelle und geplante Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung

n = 185

Generationsspezifische Mitarbeitergewinnung (z. B. Rekrutierung der Generation Y über Social Media)

Funktionsspezifische Mitarbeitergewinnung

Rekrutierung über Mitarbeiterempfehlungen mit Erfolgsprämie

Einsatz von Zeitarbeitskräften

Beauftragung von Personalberatungen

Kooperation mit Schulen

Hoch- und Hotelfachschulmarketing

Einstellung branchenfremder Mitarbeiter

Aktivierung ungenutzter Mitarbeiterpotenziale, durch gezielte Ansprache bestimmter Zielgruppen

Rekrutierung im Ausland bzw. aus dem internationalen Unternehmensnetzwerk

Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke

Bereitstellung von Zusatzleistungen (z. B. Mitarbeiterunterkünfte, Berufskleidung)

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %0 %

21% 31% 39% 8%

13% 7% 52% 28%

38% 23% 27% 12%

32% 8% 24% 36%

59% 11% 16% 14%

16% 24% 44% 16%

28% 27% 34% 11%

20% 20% 40% 20%

29% 38% 25% 8%

43% 28% 23% 7%

22% 26% 40% 12%

13% 13% 46% 28%

Führen wir nicht durch und ist auch nicht relevant für uns

Führen wir noch nicht durch, aber planen wir

Führen wir bereits durch und wollen wir noch ausbauen

Führen wir bereits in ausrei- chendem Maß durch

// HR Consulting

Dienstleistungsangebot, sondern auch für Preise und Erträge. Die Gewinnung von Auszubildenden verfolgt also ein essenzielles und langfristiges Ziel.

Viele Unternehmen der Branche stehen somit vor der Aufgabe, eine Ausbildung im Gastgewer-be wieder attraktiver zu machen, denn theoretisch sind genügend potenzielle Auszubildende vor-handen. Der Trend geht jedoch weg von der dualen Berufsaus-bildung und hin zur Höherqua-lifizierung: Die Zahl der Studi-enanfänger in Deutschland ist erstmals höher als die Zahl der neu geschlossenen Ausbildungs-verhältnisse. Eine Lösung, die diesem Trend gerecht wird, ist das Angebot dualer Studienmo-delle. Die GVO-HR-Studie zeigt, dass einige Betriebe diese Mög-lichkeit bereits nutzen und rund die Hälfte der Befragten plant, ein solches Angebot auf- bzw. weiter auszubauen.

Damit entspricht man nicht nur dem Wunsch junger Menschen, die eine höhere Ausbildung anstreben, sondern auch einem generellen Wirtschaftstrend, denn es ist eine fortschrei-tende Technologisie- rung von Arbeitspro-zessen zu beobach-ten, die auch vor dem Gastgewerbe nicht Halt machen wird. Dafür spricht z. B. der stetig wachsende An-teil an Unternehmen der Systemgastrono-mie. Zukünftig werden demnach die Anforde-rungen an Arbeitskräf-te der Hospitality Bran-che, vor allem auch im Küchenbereich, sich dahingehend wandeln, dass Ar-beitsprozesse strukturiert und gesteuert werden müssen. Dies erfordert eine stärkere Fokussie-

Abbildung 2: Aktuelle und geplante Aktivitäten zur Mitarbeiterbindung

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %0 %

Ausbau der Personal- und Führungskräfteentwicklung 7% 12% 63% 18%

Ermöglichung individueller Karriereplanung 11% 16% 55% 18%

Nicht-monetäre Anreizmodelle 16% 26% 42% 16%

Monetäre Anreizmodelle 16% 21% 39% 24%

Höheres Gehalt als der Branchendurchschnitt 32% 19% 29% 20%

Maßnahmen zur Förderung der Mitgestaltung am Unternehmen 16% 20% 48% 16%

Förderung dualer Studienmodelle 37% 22% 25% 16%

Systematisches internes Employer Branding 16% 24% 45% 15%

Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement 19% 31% 40% 10%

Konnten Sie im Jahr 2012 alle angebotenen Ausbildungs-plätze besetzen? (Ergebnisse differenziert nach Branchen, sortiert nach Nein-Antworten 2012)

Branche Nein (2012) Nein (2011)

Gastgewerbe 55 % 52 %

Baugewerbe 25 % 27 %

Verkehr (Transport/Logistik) 23 % 23 %

Durchschnitt 22 % 21 %

Industrie (ohne Bau) 20 % 20 %

Banken/Versicherungen 18 % 19 %

Handel 19 % 18 %

IT 19 % 19 %

Medien 13 % 12 %

Unternehmensorientierte Dienste 17 % 16 %

n = 171

Führen wir nicht durch und ist auch nicht relevant für uns

Führen wir noch nicht durch, aber planen wir

Führen wir bereits durch und wollen wir noch ausbauen

Führen wir bereits in ausre-ichendem Maß durch

rung auf Managementkompe-tenzen, denn auf handwerkliche Fähigkeiten. Ein duales Studium ist demnach für beide Seiten at-

traktiv und hilft den Betrieben, den Grundstein für eine zukunfts-orientierte Entwicklung zu legen. // IV

WAS KÖNNEN BETRIEBE WEITERHIN TUN, UM DIE AUSBILDUNGSQUALITÄT ZU VERBESSERN?

Die Selbstdarstellung als Ausbildungsbetrieb ist mit einer realisti-schen Darstellung der betrieblichen Ausbildungsanforderungen zu verbinden. Auch sind viele Auszubildende zu Ausbildungsbeginn unangenehm überrascht von den hohen Anforderungen des Gast-gewerbes in fachlicher und sozialer Hinsicht, was zu einem Abbruch der Ausbildung führen kann. Es ist zu empfehlen, realistische Eindrü-cke in die tatsächlichen betrieblichen Abläufe zu geben, beispiels-

weise über einen Schnuppertag im Rahmen des Rekrutierungspro-zesses oder ein der Ausbildung vorgelagertes Praktikum. Zudem scheint eine Anpassung der betrieblichen Strukturen, beispielsweise hinsichtlich der Arbeitszeiten und Überstundenregelungen sowie die möglichst konsequente Einhaltung eines festen Rotationsplanes, sinnvoll. Dieser Plan legt fest, welche Zeitabschnitte der Auszubil-dende in welchen Abteilungen absolviert.

FACHLICHE ANLEITUNG UND BETREUUNG

REALISTISCHE TÄTIGKEITSBESCHREIBUNGEN IM EINSTELLUNGSPROZESS UND ANPASSUNG DER BETRIEBLICHEN RAHMENBEDINGUNGEN

EMPLOYER BRANDING – RUF DES UNTERNEHMENS ALS AUSBILDUNGSBETRIEB UND ARBEITGEBER VERBESSERN

Grundvoraussetzung für die Gewährleistung der Ausbildungsqua-lität ist, dass es für die Azubis im Betrieb einen festen Ansprech-partner gibt. Ausbildender und Vorgesetze/r sollten sich Zeit für regelmäßige Azubi-Gespräche nehmen, idealerweise unter An-wendung eines Gesprächsleitfadens, der sicherstellt, dass alle dem Ausbildungsbetrieb wichtigen Inhalte besprochen werden und der sowohl Raum für konstruktives Feedback an den Azubi aber auch vom Azubi an den Betrieb schafft. Der Einsatz-/Rota-

tionsplan des Auszubildenden sollte unter Berücksichtigung des Ausbildungsrahmenplans von den Verantwortlichen zweimal jähr-lich intensiv besprochen werden.Auch die Bildung von Tandems (analog dem Mentoringkonzept) intensivieren und optimieren die Betreuung. Hierzu können sowohl Partnerschaften zwischen Azubis unterschiedlich hoher Lehrjahre als auch zwischen Azubis und erfahrenen Mitarbeitern angestrebt werden.

Eine von internen oder externen Experten durchgeführte Stär-ken-Schwächen-Analyse gibt Hinweise, in welche Richtung die Rahmenbedingungen der Ausbildung zu verbessern sind. Gege-benenfalls ist die „Philosophie“ zu verändern. Der Werbung um Auszubildende hilft es wenig, wenn die Qualität der Ausbildung

nur im eigenen Haus bekannt ist. Nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ muss die Qualität auch nach außen kommuniziert werden. Dies kann über Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sowie vor allem durch persönliche Ansprache potenzieller Ausbildungs-bewerber erfolgen.

HR Consulting //

GVO-TEAMerin: Angela Csonk, Hostess

// Im Gespräch mit

IM GESPRÄCH MITPALAIS HANSEN

KEMPINSKI VIENNA

20Nach nur 18 Monaten ist es dem Palais Hansen Kempinski Vienna gelungen, zu den Top 3 der Wiener Luxushotels zu ge-hören. Dank innovativer kulina-rischer Konzepte, einem jungen und engagierten Team sowie hochmoderner IT-Infrastruktur begeistert das Palais Hansen nicht nur internationale Gäste, sondern auch die Wiener Bevöl-kerung. „75 % der Gäste im Sterne-Restaurant Edvard sind bereits lokale Gäste. Das freut uns natürlich sehr und zeigt, dass das Angebot sehr gut in den Wiener Markt passt“, so Generaldirektor Markus Lück.

Die GVO Personal GmbH in Wien ist von Anfang an ein kompetenter Partner des Palais Hansen Kempinski

Wien gewesen: Grundstein für diese gute Zusammenarbeit ist die langjährige und erfolgrei-che Kooperation der GVO mit anderen deutschen Kempinski Hotels, wie zum Beispiel dem Hotel Adlon Kempinski. Die GVO ermöglicht flexible Perso-nalplanung, um den Bedarf für jede Geschäftssituation optimal abzudecken.

„Wir sind sehr stolz auf das Team, welches die GVO zur

Verfügung stellt. Zu Beginn durchläuft jeder GVO-Mitar-beiter eine „Orientation“ im Palais Hansen Kempinski Wien, sodass er bestens vorbereitet den Gästen gegenübertreten kann und sich wohlfühlt, alle aufgetragenen Aufgaben zu meistern“, sagt Car-men Mauthner, EAM F&B. „Wir nutzen die GVO auf verschiedene Art –

entweder für den Veranstal-tungsbereich, wo wir bis zu 20 Mitarbeiter für den Service-Be-reich benötigen, oder während des Frühstücks im Restaurant

Ich bin der GVO sehr dankbar, dass ich über die letzten Jahre in den besten Häusern Wiens eingesetzt wurde und nun mit deren Hilfe meinen Traum einer Festan- stellung im Palais Hansen Kempinski erfüllen konnte. Konrad Mielcarek, Lobby

Lounge Service Attendant

Das reichhaltige An-gebot beim Frühstück im Palais Hansen Kempinski ist großartig – es macht mir un-heimlich Spaß, Teil dieses Er-folgskonzeptes zu sein und die Gäste zu begeistern.Angela Csonka, Hostess

Im Gespräch mit //

GVO-TEAMerin: Annika Schmidt

Konrad Mielcarek, Lobby Lounge Service Attendant

„Die Küche“, wo kompetente Mitarbeiterinnen, wie Angela Csonk (siehe Foto), das Hostess- Team tatkräftig unterstützen. Neben den Einsätzen von den

GVO-Mitarbeitern als Aushil-fen nutzen wir die GVO auch, um Mitarbeiter zu rekrutieren und langfristig an uns zu bin-den.“ „Auf diese Art konn-

Am liebsten mag ich die kleinen, aber sehr feinen Events in der Henri Lou Bar - für mich ist es die schönste Eventlocation in Wien. Annika

Schmidt, Bankettkellnerin

ten wir auch Konrad Mielcarek (siehe Foto) für uns gewinnen. Nach monatelangen Service-einsätzen im Bankettbereich im Palais Hotel, ist Konrad nun ein festes und wichtiges Teammit-

glied der Lobby Bar & Lounge geworden“, freut sich die Per-sonalleiterin Ines Lochmann.Wöchentliche Feedbackge- spräche mit der Regionalleiterin Österreich der GVO Personal

GmbH, Andrea Wagner, hel-fen dem Palais Hansen Kem-pinski Wien, stets die best-mögliche Zusammenarbeit sicherzustellen und auf die speziellen Bedürfnisse des Hotels und der Kunden ein-zugehen. // AWA

// Wissenswertes

BILLIGES FLEISCH UM JEDEN PREIS?

22Deutschland ist Europas Fleischproduzent Nummer eins und steht weltweit auf Rang vier. Die Fleischerzeugung betrug 2013 in Deutschland mehr als 8 Millionen Tonnen. Diese Produktionsmengen halten die Preise niedrig und las-sen den Fleischkonsum ansteigen. Seit 1960 hat sich der jährliche Fleischverzehr pro Jahr und Kopf von 64 kg auf 88 kg erhöht. Das ist eine Steigerung von 37,5 Prozent. Die preiswerten Produkte aus den Mastställen kommen nicht nur auf die heimischen Tische. Billiges Fleisch aus deutschen Landen ist ein Exportschlager.

Im vergangenen Früh- jahr gaben einige Handelsketten Preis- senkungen beim Fleisch bekannt. Billiges sollte noch billiger werden. Das Fleisch vom Discounter kostet zwar weniger Geld, doch muss der Preis für die Billigware an an-derer Stelle gezahlt werden.

Die niedrigen Preise für Wurst und Fleisch lassen sich nur durch in-dustrielle Intensivtierhaltung reali-sieren. Dafür werden immer grö-ßere Mastanlagen benötigt, die zum Teil gravierende Probleme für Mensch, Tier und Umwelt mit sich bringen. Eines davon sind die Hinterlassenschaften der Tiere. Die Großanlagen produzieren Un-

mengen an Gülle. Die Flächen zur Ausbringung der Gülle sind häufig zu klein oder bereits völlig über-düngt. Daraus resultiert eine deut-lich erhöhte Belastung des Grund-wassers mit Nitraten. Tatsächlich wird in Deutschland an vielen Messstationen der Grenzwert für Nitrate bereits überschritten. Be-sonders Regionen mit zahlreichen Großmastanlagen, wie z. B. das Weser-Ems-Gebiet, sind betrof-fen. Zudem gelangen über Bäche und Flüsse Bestandteile der Gülle in Nord- und Ostsee, wo sie als Dünger wirken und ein unkontrol-

liertes Algenwachstum fördern.

Eng mit der Gülleproblematik verbunden ist der massenhafte Einsatz von Antibiotika, den die Intensivtierhaltung mit sich bringt. Nach wie vor werden völlig hem-mungslos gesamte Tierbestände rein prophylaktisch mit Antibiotika behandelt. Die Folge sind mehr und mehr resistente Keime. Zum einen können die Keime mit der ausgebrachten Gülle auf die Fel-der und damit in die Nahrungsket-te gelangen, zum anderen kann die Gülle selbst noch Rückstände

der verabreichten Me-dikamente beinhalten, die so in die Umwelt gelangen. Aber auch die Ware selbst, vor

allem Geflügel, ist häufig mit re-sistenten Keimen belastet.

Tiere benötigen Futter. Die aus- ufernde Fleischproduktion ist da-mit ein maßgeblicher Faktor dafür geworden, was auf den Äckern der Welt angebaut wird. Die tradi-tionellen Anbauflächen reichen da-bei schon lange nicht mehr aus. In Südamerika werden ganze Land-striche in gigantische Monokultu-ren umgewälzt, um Futterpflanzen, vor allem Soja, anzubauen. 70 % der weltweiten Sojaproduktion lan-det im Futtertrog.

Wissenswertes //

DURCHSCHNITTLICHER FLEISCHVERZEHR IM LAUFE DES LEBENS Diese Statistik bildet den Umfang des durchschnittlichen Fleischverzehrs im Laufe des Lebens nach Tierarten im Jahr 2012. Ein durchschnit-tlicher Deutscher wird am Ende seines Lebens schätzungsweise 46 Schweine gegessen haben. (Quelle: Statisa 2014)

Der Bedarf an Fleisch ist in Deutschland schon seit Jahren zu 100 % durch die heimische Produktion gedeckt. Eine Aus-weitung der Kapazitäten dient also ausschließlich dem Export. Preiswerte Futtermittel, Dum-pinglöhne bei der Produktion und geringe Umweltauflagen machen die Erzeugnisse auf dem Weltmarkt konkurrenzfä-hig und Ausfuhr für die Konzer-ne attraktiv. Das Fleisch geht in die Welt, die damit verbunde-nen Probleme bleiben hier.

Nicht nur die Fleischerzeuger allein sind für diese Zustän-de verantwortlich zu machen. Der Handel übt einen enormen Druck aus, um seine Kunden mit möglichst billigem Fleisch zu versorgen. Dieser Druck ist möglich, weil sich die Markt-macht des Handels mehr und mehr konzentriert. Die vier größ-ten Handelsriesen kommen laut Bundeskartellamt zusammen auf einen Marktanteil von 85 %. Diese Konzentration diktiert den Produ-zenten die Preise und entmündigt die Verbraucher. Wer bestimmt,

was wir essen? Immer seltener hat der Verbraucher einen echten Einfluss darauf, was auf den Tisch kommt. Die scheinbar große Aus-wahl ist trügerisch. Das Angebot bestimmt die Nachfrage.

Die Alternative lautet: weniger ist mehr. Anstatt Billigfleisch vom Discounter könnten weniger, aber dafür artgerecht, antibiotikafrei und umweltschonend produzier-te Fleisch- und Wurstwaren die Lösung sein. Aber leider sind sol-che Produkte nur sehr schwer zu bekommen und sie sind deutlich

teurer. Doch hier könnte ein klei-nes Beispiel zum Nachdenken anregen: 1950 musste ein Durchschnittsverdiener in Deutschland für ein Kilo-gramm Schweinefleisch 1,6 % des monatlichen Net-toverdienstes berappen. 2002 waren es nur noch 0,28 %. // PS

ISABEL GÄNKLER

GVO // Aus welchen Gründen haben Sie sich ent-schieden, für die GVO zu arbeiten? Was mögen Sie an der Tätigkeit bei der GVO?

IG // Es gibt mehrere Gründe, die mich dazu bewogen haben, bei der GVO zu arbeiten. Zum einen bin ich in der Gastronomie aufgewachsen und liebe den damit verbundenen Stress. Die Gastronomie ist mein Ausgleich, um dem Schreibtisch zu entkommen, dem verantwortungs-vollen Businessalltag zu entrinnen und unter Leuten „zu entspannen“. Das ist es, was ich mag und was ich kann. Zum anderen ist es die Flexibilität der Arbeitszeiten, die mir die Möglichkeit gibt, Kapazitäten in meinen eigenen aktiven Projekten einzuplanen. Seit 2012 bin ich bei der GVO tätig. Dadurch garantiere ich mir ein Grundeinkommen in der Selbstständigkeit, das ich aufgrund der freien Wählbarkeit der monat-lichen Stunden selbst bestimmen kann. Das macht den Kopf frei und ich kann mich um die Akquise neuer Projekte kümmern.

GVO // Sie sind Inhaberin der push it® Service Agen-cy Germany und dort unseres Wissens in einem ganz anderen Bereich tätig. Welche Leistungen bieten Sie Ihren Kunden?

24

INTERESSANTE PERSÖNLICHKEITEN

BEI DER GVO

Wissen Sie, welch interessante Persönlichkeiten auf Ihrer Veranstaltung arbeiten? Nein? Ab jetzt stellen wir unsere TEAM-er vor, die bereits Unglaubliches geleistet haben oder durch besondere Fähigkeiten und Fachkenntnisse glänzen können. So unterschiedlich unsere beiden TEAMer Isabel Gänkler und Max Never auch sein mögen, sie haben eine durchaus interes-sante Verbindung vorzuweisen. Lesen Sie selbst!

// TEAMer kurz vorgestellt

Isabel Gänkler, Somelière, TEAMerin bei der GVO und Buchautorin: Knigge für Wein-trinker.

IG // Die push it® Service Agen-cy habe ich 1996 gegründet, um meine Sommelièreleistungen, wie z. B. Weinschulungen, Lesungen, Beratung für den hauseigenen Weinkeller, anzubieten und exklusive Weinevents „Vine & Vocal“ zu veranstalten. Ich habe mich um Restaurantneu-eröffnungen gekümmert, aber mit der Zeit wurde es immer mehr. Wir haben die alte Firma meines Partners demnach

neu strukturiert und erweitert. Mit der neuen Firmierung „Interna-tional Link.Me“ (vorher International Music Link) haben wir jetzt die Aufgabenbereiche neu defi niert. Ein Ausschnitt aus unserer Fir-menbeschreibung defi niert uns heute wie folgt: Durch langjährige Erfahrung in der Sport- und Musikindustrie (als ehemaliger Ameri-can-Football-Profi spieler und Künstler mit 5 Golden Records und über 7 Millionen verkauften Tonträgern) kombiniert mit langjähriger Erfahrung in der gehobenen Gastronomie und im Eventbereich, blickt International Link.Me zurück und vorwärts auf Erfolge in Amerika, Asien und Europa. Basierend auf diesen Erfahrungen ist ein starkes Netzwerk durch Sport, Musik, Event und Business Development ent-standen. Was wir noch so zu bieten haben? Neben der fachlichen Kompetenz bieten wir unseren Kunden Kreativität, Ideen und den Mut zur Umsetzung.

GVO // Wie sind Sie dazu gekommen, Künstler zu betreuen und zu promoten? Mit welchen Künstlern /Sportlern arbeiten Sie aktuell zusammen?

IG // Wo die Liebe hinfällt. Mein Mann Richard ist ein ehemaliger American-Football-Profi spieler und erfolgreicher Künstler mit dem Namen „RasMaTaz“ der Eurodance-Epoche der 90er. So war ich gewissermaßen verpfl ichtet, mich um ihn und seine Karriere zu

meine Sommelièreleistungen, wie z. B. Weinschulungen, Lesungen,

TEAMer kurz vorgestellt //

Isabel Gänkler (außen rechts) für die GVO im Einsatz.

kümmern. Bookings und Events sind grundlegen-de Eigenschaften in der Gastronomiebranche, den Rest lernt man auf dem Weg. Heute unterstütze ich ihn noch immer. Er ist u. a. Manager von Max Never, der auch bei der GVO tätig ist. Aktuell bereiten wir die Videoveröffentlichung des Songs „Born in the 90s” von Max Never vor, die für das Frühjahr 2015 geplant ist. Außerdem arbeiten wir am Comeback der 90er-Künstler Pappa Bear und RasMaTaz unter dem Namen Pap-pa.Ras.See. Des Weiteren hat sich im Verlauf der Zeit ergeben, dass wir uns auf amerikanische Sportarten spezialisiert haben und so mit verschiedenen NFL-Playern zusammenarbeiten. Über die letzten Jahre haben wir viel gesehen und viel erlebt. Heute sind wir an dem Punkt angekommen, an dem wir uns gerne für andere stark machen. Ich bin sehr stolz, ein Teil des Lebenstraumes meines Mannes zu sein, der die American Football Europe Players Association e.V. (AFE-PA) ins Leben gerufen hat. Der Verein macht sich für die Interessen der mittlerweile mehr als 100.000 amerikanischen Footballspieler in Europa stark.

GVO // Beschäftigen Sie weitere Mitarbeiter in Ihrer Agentur?

IG // Arbeit gibt es eigentlich genug, doch im Moment fehlt mir noch der Mut. Wir arbeiten projektbezogen mit Freelancern.

GVO // Ihr Lebenslauf verrät, dass Sie auch Experte für Wein und u. a. als Sommelière tätig sind. Woher kommt die Begeisterung für das Thema Wein?

IG // In meiner Gastronomielaufbahn habe ich alles ausprobiert, denn nur so weiß man, wovon man redet. Bei dem Thema Wein bin ich hängengeblieben. Es ist das schönste Thema der Welt und die Mög-lichkeit, die Vielfalt des Weines anderen Menschen zu erklären und nahezubringen ist eine tolle Bestätigung.

GVO // Seit dem 01.09.2014 ist Ihr neues Buch „WEIN

– Alles was man wis-sen muss“ im Handel erhältlich. Was hat Sie dazu bewogen, dieses Buch zu schreiben?

IG // Dieses Buch ist eine sog. „Best-of-Version“ der Weinkompasse in-klusive des Topsellers „Knigge für Weintrinker“, die von fünf Autoren verfasst wurde. Es beinhaltet alles zum Thema Wein. Wir geben unse-ren Lesern nützliche Informationen

zum Umgang mit Wein für die unterschiedlichsten Lebenslagen. Wo kaufe ich Wein ein und worauf muss ich achten? Wie kann ich Wein zu Hause optimal genießen? Was sollte ich beachten, wenn ich Gästen Wein serviere oder im Restaurant Wein trinke? Ich denke, wir haben es geschafft, dem Leser in unserer eigenen Schreibweise zu vermitteln, dass man auf sich selbst vertrauen sollte. „Knigge“ sind Benimmre-geln, wie Ladies fi rst etc. Diese Regeln sind da, doch keiner weiß mehr, woher sie kommen. Die Aussage „Ich habe keine Ahnung von Wein“ gibt es nicht, denn schon die Feststellung, ob mir ein Wein schmeckt oder nicht, ist der erste Schritt zu mehr Weinkenntnis.

GVO // Sie haben bereits drei Bücher über Wein her-ausgebracht. Welches Buch eignet sich für wen und worin unterscheiden sie sich?

IG // Alle Bücher basieren auf dem ersten Buch, dem „Knigge für Weintrinker – Sicherheit im Umgang mit Wein“ (2005), das ich ge-meinsam mit Reinhardt Hess schreiben durfte. Dieses Buch wur-de 2011 mit einem anderen Cover und weiteren 100 Seiten unter dem Titel „Knigge für Weintrinker – Souverän im Umgang mit Wein“ relaunched.

GVO // Was ist Ihr persönlicher Lieblingswein?

IG // Ich liebe die Weine aus Südtirol, besonders Lagrein und bin fasziniert von Rebsorten, die nicht so alltäglich sind.

GVO // Was dürfen wir in Zukunft noch von Ihnen erwar-ten? Planen Sie weitere Projekte?

IG // Natürlich haben wir noch sehr schöne Projekte in Planung. Zunächst ist es aber unser Ziel, die aktiven Projekte zu platzieren. Alles andere ergibt sich von selbst.

MAX NEVER

GVO // Wie bist Du auf die GVO aufmerksam geworden und welche Erfahrungen hast Du bisher mit der GVO gemacht?

MN // Die Freundin meines Managers, Isabel Gänkler, hat mir empfohlen, bei der GVO zu arbeiten, da ich hier meine Arbeitszeiten selbst einteilen kann, wodurch meine Hob-bys, wie z. B. Fußball, nicht gefährdet sind. Im Mo-

Max Nevers neue Single: Born in the 90s.

// TEAMer kurz vorgestellt

ment habe ich viel um die Ohren und habe eine kur-ze Zeit bei der GVO aus-gesetzt, um meine erste Single „Born in the 90s“ aufnehmen und drehen zu können. Ich habe zur-zeit viele Auftritte, die mir bei der Promotion meiner ersten Single helfen. In der Allianz Arena hat es mir eigentlich immer Spaß gemacht, für die GVO zu arbeiten. Ich bin ein lei-denschaftlicher Fußball-fan und die Stadionatmo-sphäre fi nde ich einfach super. Es ist sehr prak-tisch, dass man die Spiele auf den vielen Fernsehern verfolgen kann. (lacht)

GVO // Wie bist Du zur Musik gekommen?

MN // Ich habe mit 11 Jahren angefangen, meine eigenen Songs zu schreiben. Künstler wie Eminem, Black Eyed Peas und Lil Wayne haben damals zu meiner Inspiration, eigene Musik zu schreiben, beigetragen. Aus irgendeinem Grund mochte ich es immer, Geschichten zu schreiben, auch in der Schule. Für mich ist ein Song wie eine Geschichte, so schrei-be ich auch meine Lyrics. Sie erzählen Ereignisse aus meinem Leben und spiegeln mich wider. Natürlich gibt es auch Songtexte, in denen ich meine Wünsche oder Vorstellungen äußere, aber im End-effekt ist Musik wie eine Art Befreiung. Ich zeige, wie ich bin, was ich denke und wie ich mich fühle.

GVO // Was sind Deine bisherigen Erfolge?

MN // Ich habe einen Remix von „Goldie“-A$ap Rocky auf YouTube gestellt, der mehr als 60.000 Views hatte. Leider wurde das Lied

© G

arbi

el Io

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hoto

grap

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Gar

biel

Iona

Pho

togr

aphy

Max Never im Einsatz als TEAMer bei der GVO.

Max Never auf der Bühne.

aus Copyright-Gründen entfernt. Ich bin in Belgien bei der Europarty aufgetreten, habe dieses Jahr bei einem Rap-Contest der Stadt München einen Auftritt im Backstage gewonnen und durfte auf dem Myelin Charity-Event im Kampf gegen Multiple Sklerose unter der Schirmherrschaft von Olympiasiegerin Heike Drechsler in Leipzig auf-treten. Außerdem bin ich auf einigen Events in München aufgetreten, hatte z. B. einen Gastauftritt im Schuhbeck Teatro und im „Wies-nclub“, der After-Wiesn-Party in der alten Kongresshalle. Demnächst werden meine ersten beiden Singles veröffentlicht. Meine erste Single „Born in the 90s“ ist bereits in allen Onlineshops erhältlich. Das Vi-deo ist schon gedreht und wird im Frühjahr veröffentlicht. Bis dahin können sich alle auf meiner Fanpage www.facebook.com/maxnever.artist auf dem Laufenden halten. Außerdem kann man mich auf Twitter (IamMAxNever), Instagram (MaxNever23), MySpace (Max.never) und unter www.maxnever.com fi nden. // JL / RA

MAKING OF GVO-KALENDER 2015

27Nach langer Zeit der Abstinenz und nach vielfacher Anfrage un-serer Kunden und Partner freuen wir uns, dass es ihn nun wieder gibt: den einzigartigen GVO-Ka-lender, der Sie durch das Jahr 2015 begleiten wird.

LEIDENSCHAFT-LICHER SERVICE IN BILDER GEGOSSEN

Ästhetisch, provokant und lei-denschaftlich – nachdem die

Bildideen feststanden, arbeitete ein fünfzehnköpfi ges Team eine Woche lang an der perfekten Inszenierung der Kalenderbilder.

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Kalender 2015 über die Webseite

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Lieferung erfolgt bis Mitte Dezember.

Making of GVO Kalender 2015 //

Zentrale Österreich:

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