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Nr. 8 | Dezember 2013

In dieser AusgabeArbeitsrecht: Dienstzeugnisse seminArbericht: »Stark im Job« hr-softwAre: Datenschutz selbstmAnAgement: Vorsätze nachhaltig verankern Aus der forschung: Lerntransfer optimieren

KonfliKte: Management, Projekte, Mitarbeiterbefragungen die ZuKunft der seminAre: Neue Formate

Das Magazin für Weiterbildung und HR-Management

René Borbonus

Trainer des Jahres 2013

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Die Zeit um den Jahreswechsel lädt immer dazu ein, das vergangene Jahr zu refl ektieren und zu hinterfragen. Was haben Sie richtig gemacht? Was würden Sie anders machen? Worauf sind Sie stolz?

Was aus diesem Jahr hat auch in 10 Jahren noch für Sie Bedeutung? Was werden Sie nächstes Jahr tun? Welche »guten« Vorsätze haben Sie? Mit dem Rauchen au� ören? Abnehmen? Ein Seminar besuchen? Damit diese »guten Vorsätze« auch wirklich greifen, sollten Sie sie nicht nur aussprechen. Sie müssen zu einer Lebensvision werden. Wie das geht, lesen Sie in dieser Aus-gabe ab Seite 40.

Wir haben wegen des Jahreswechsels in dieser Ausgabe dem Thema Zukun� in der Weiterbildung einen Schwerpunkt gewidmet. Auch hier bieten sich für Trainer einige gute Vorsätze an, wie z. B. »Ich soll nicht langweilen!«. Die Zukun� der Weiterbildungsformate verspricht Veränderungen. Klassische 2-Tages-Seminare sind out und widersprechen aktuellen neurobiologischen Lerntheorien. Trotzdem gibt es sie noch, in Hülle und Fülle. Ich bin sehr ge-spannt, was sich hier in den nächsten Jahren ändert.

Ab Seite 18 handeln 10 Seiten vom Thema Konfl iktmanagement. Gerade in der Adventzeit wird doch Harmonie häufi g großgeschrieben. Doch reicht das wirklich? Immer so zu tun, als ob die Welt in Ordnung ist, und die Reiz-themen einfach ignorieren? Ich denke nicht.Gerade junge Führungskrä� e praktizieren meistens einen partnerscha� li-chen, ja fast freundscha� lichen Führungsstil. Damit ist es aber umso schwe-rer, einmal auch ein ernstes Gespräch zu führen, denn der Balanceakt zwi-schen Freundscha� und Führungskra� ist ein schwieriger.

Ein weiterer Schwerpunkt gehört dem Thema Datenschutz in Bezug auf Arbeitnehmerdaten. Wissen Sie eigentlich, was Ihr Unternehmen alles über Sie weiß und wie mit den Daten umgegangen wird? Warum verbringen wir Stunden unseres Lebens damit, unsere Facebook-Sicherheitseinstellungen an unsere Bedürfnisse anzupassen, hinterfragen aber häufi g nicht, welche anderen Daten über uns noch im Umlauf sind?

Wir wünschen Ihnen wundervolle Weihnachten,einen schönen Start ins neue Jahr und alles Liebe.

Auf ein Wiederlesen im nächsten Jahr,

herzlichst, Ihr

Christoph Wirl

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12 Zukunft der Seminare: Neue Formate

16 Zukunft von Coaching: Kongress »Coaching meets Research«

17 Zukunft im Verkauf: Was Verkäufer künftig brauchen

18 Konflikte: Management, Projekte, Mitarbeiterbefragungen

28 Jugendliche zeigen, was sie drauf haben

30 Veranstaltungsbericht: Gesundes Führen

31 Veranstaltungsbericht: Erfolgsfaktoren in der Führung

32 Projektmanagement: Die Wohltat guter Governance

34 Veranstaltungsbericht: Social Media als Erfolgstool

36 Seminarbericht: »Stark im Job«

37 Seminarbericht: Tipps fürs Reden und Verkaufen

38 Aus der Forschung: Lerntransfer optimieren

42 Selbstmanagement: Vorsätze nachhaltig verankern

44 Interview: »Das neue Führen«

46 Seminarhotels: Flipcharts-Zertifizierung in der Praxis

06 News

09 Kolumne

10 Trainer des Jahres

HR-Software: Datenschutz 48Arbeitsrecht: Dienstzeugnisse 50

HR-Interview: Mag. Stephan Spatt/Licht für die Welt 52

pers

onal56 Weiterbildungstermine

64 Seminar-Locations

66 Vorschau, Impressum, Buchtipps

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NEWS

Healthy LeadershipDie ehemalige Hernstein-Chefin, Dr. Katharina Lichtmannegger, hat sich nun mit ihrem eigenen Beratungs-unternehmen »lichtmannegger con-sulting« selbstständig gemacht. Die Organisationsberaterin setzt dabei auf »Healthy Leadership« und bietet Coa-ching sowie Vorträge zu diesem Thema. Sie versteht dar-unter vor allem eine Führungsqualität, die die Gesundheit sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern positiv beeinflusst und fördert. »Führungskräfte haben durch ihr Verhalten eine Vorbildwirkung – ob sie es wollen oder nicht. Die Art und Weise, wie in einem Unternehmen geführt wird, entscheidet nicht nur über den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch über die Gesundheit der Mitarbeiter«, ist Lichtmannegger überzeugt.

www.lichtmannegger-consulting.at

Neues Centre for Business FitnessGreenWell ist kein gewöhnliches Semi-narhotel und auch kein Touristik-Resort. Es ist ein neu errichteter Business-Cam-pus, auf dem sich Geschäftsleute in ga-rantierter Abgeschiedenheit in Klausur begeben können. »Unser vor Kurzem eröffnetes Center verfügt über die neueste und moderns-te technische Ausstattung, die für Seminare und Fortbil-dungen notwendig sind. Das Center ist auch mit Outdoor-Anlagen für die Stärkung der Teamfähigkeit ausgestat-tet«, sagt Dr. Sergey Kolobanov, der Erfinder und CEO von GreenWell. Als Übernachtungsmöglichkeiten stehen 30 moderne Apartments zur Verfügung. Im Duplex-Fitness-studio können die Gäste nach einem langen Tag abschalten oder Energie für den bevorstehenden Tag sammeln.

www.greenwell.at

Lehrgang: Business-AnalyseBusiness-Analyse umfasst Aufgaben und Methoden, um die konkreten An-forderungen zur Entwicklung zielfüh-render Lösungen (z. B. Produkt, Markt, IT etc.) zu definieren. Der Business-Ana-lyst vermittelt dabei als Bindeglied zwi-schen unterschiedlichen Stakeholdern. Seit 2013 bietet die Roland Gareis Consulting einen Lehr-gang und unterschiedliche Seminare zum Thema Busi-ness-Analyse an. »Durch Business-Analyse gelingt der Brückenschlag zwischen den Anforderungen aus dem Business, z. B. Sales, und den mit der Lösung beauftrag-ten Bereichen, z. B. IT, hervorragend. Es werden neue Syn-ergiepotenziale identifiziert sowie Effizienz und Effektivi-tät in der Umsetzung gesteigert«, sagt Lorenz Gareis, Trai-ner und Berater der Roland Gareis Consulting.

www.rolandgareis.com

Mimikresonanz®–Train the TrainerANKH.AT Coaching & Trainings bietet eine Ausbildung zum Trainer für Mimik-resonanz® an. Die Trainer sind Dirk W. Ei-lert, der Entwickler der Mimikresonanz®-Trainings gemeinsam mit ANKH.AT.Michaela Kellner (eine der beiden Ge-schäftsführerinnen von ANKH.AT) über die neue Ausbil-dung: »Ziel der Ausbildung zum Mimikresonanz®-Trai-ner/Berater ist es, Expertenwissen und Fähigkeiten im Be-reich der Mimikresonanz® aufzubauen, um so mimische Signale zu erkennen, richtig zu interpretieren und ange-messen damit umgehen zu können. Die Ausbildung um-fasst 8 Tage und wird durch ein praktisches Online-Trai-ning begleitet und vertieft.« Der komplette Lehrgang kos-tet 3.090,– € (exkl. Ust).

www.mimikresonanz-oesterreich.at

10 Jahre 5p Consulting

Am 28. November feierte 5p Consulting in ihren wunder-schönen Räumlichkeiten am Brahmsplatz in Wien den 10. Geburtstag – und viele waren gekommen, um mitzufeiern.In seiner Festrede blickte Thomas Aringer auf 10 sehr er-folgreiche Jahre zurück und bedankte sich bei Wegbeglei-tern, Kunden und Freunden. Er spannte den Bogen von den ersten Anfängen einer Start-up-Beratungsfirma bis in die Zukunft, für die er Spannendes verspricht: Einer-seits sollen die Kerninhalte Führung, Personal-Prozesse, Change und Diagnostik weiter vertieft werden, anderer-seits wird expandiert. Anfang 2014 wird 5p München star-ten, weiters wird es Kooperationen geben, um auch inter-national anbieten zu können.

www.5p-consulting.com

JUST ME!Rechtzeitig zum Start in das neue Jahr, bietet AUMAIER Consulting ein Spezialseminar, nur für Frauen. Dabei geht es darum, Vergangenes bewusst abzuschließen und Ener-gie für das neue Jahr zu tanken. Das Hotel Retter bietet dazu das passende Ambiente. Das Seminar »Just me!« fin-det von 2. bis 4. Jänner 2014 statt und kostet 1.450,– € pro Person.

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Umweltrecht im UnternehmenIn Österreich gibt es zwar ein sehr ho-hes Umweltschutzniveau, aber kein einheitliches Umweltrecht. Eine He-rausforderung für Führungskräfte, Umweltbeauftragte und Compliance-Manager, hier den Überblick zu be-halten. Dazu kommt, dass auch Ver-braucher in Sachen Umwelt- und Klimaschutz verstärkt zu kritischen Beobachtern von Unternehmen werden. Umso wichtiger ist es, dass die verantwortlichen Personen über relevante Informationen sowie Rechtssicherheit auf die-sem komplexen Gebiet verfügen und möglichen rechtli-chen Konsequenzen vorbeugen können. Im Kurzlehrgang »Umweltrecht kompakt« – u. a. mit RA Dr. Peter Sander, LL.M. MBA (Foto) – eignen sich die Teilnehmer in 3 Tagen Wissen über die umweltrechtliche Problematik und Geset-zeslage an.

www.wifiwien.at/241913

karriere.at kooperiert mit ManageersGute Vernetzung, umfassendes Wissen und Training on the Job: Drei Faktoren, die für jede Führungskraft essen-ziell sind. Faktoren, die Manageers, die Community für Young Leaders und Nachwuchs-Führungskräfte, gezielt fördert. karriere.at, Österreichs größtes Jobportal, fungiert künftig als Hauptsponsor von Manageers. Außerdem wird karriere.at-Geschäftsführer Oliver Sonnleithner aktiv am Mentoren-Programm für junge Manager teilnehmen.»Manageers ist eine Plattform für Nachwuchs-Führungs-kräfte, auf der sich sowohl die Mitglieder untereinan-der, aber auch bereits arrivierte Manager kennenlernen können. Gemeinsam mit solider Ausbildung und gutem Training ist ein starkes Netzwerk das Wichtigste im Wirt-schaftsleben«, begründet Sonnleithner das Engagement.

www.karriere.at

Ausbildung zum ISO-zertifizierten FachtrainerAm 12. März 2014 startet erneut ein Ausbildungszyklus zum ISO-zerti-fizierten Fachtrainer in 3 Modulen von je 3 Tagen durch Mag. Gabriel Schandl und Team. »Das Besondere an dieser Ausbildung ist die Teilneh-meranzahl von maximal 9, sie ermög-licht intensives und persönliches Arbeiten. Die Teilneh-mer kommen aus den verschiedensten Bereichen, z. B. IT-Techniker, Geschäftsführer von KMU oder selbstständige Trainer. Die Ausbildung schließt mit einer Prüfung und der staatlichen Zertifizierung zum Fachtrainer nach der international anerkannten ISO 17024 ab. Für Leser des Ma-gazins TRAiNiNG gibt es eine Ermäßigung von 200,– €«, sagt Gabriel Schandl.

www.gabrielschandl.com

Funny TranslationsDieses Mal möchten wir Sie gerne mit einem Artikel der etwas anderen Art unter-halten. Es geht hier ausnahmsweise um britische Kulturspezifika in Bezug auf Essen, die Herrn Freud wohl zu analytischen Höchstleistungen veranlasst hätten. Aus beruflichen Gründen und großer Liebe zu Land und Kultur fährt unsere Chef-trainerin seit langem regelmäßig nach Großbritannien. Schon in der Schule wur-de sie vor der landesüblichen Küche gewarnt, kann jedoch bis heute nicht ganz verstehen, wie dieser Ruf zustande gekommen ist. Vielleicht haben sich viele Touristen ja sofort von der Benennung mancher Gerichte in die Flucht schlagen lassen. Im Nachstehenden finden Sie einige Beispiele „britischer Hausmanns-kost“, welche namenstechnisch irreführender nicht sein könnten:

EnglischeBezeichnung

wörtlicheÜbersetzung Erklärung

Toad in the Hole Kröte im Loch Hier handelt es sich um Bratwürste, die in einer Art Omelettteig im Ofen ge-backen werden. Yummy!

Soles in Coffin Seezunge im Sarg Seezungenfilets, die in einem teilweise ausgehöhlten Ofenkartoffel serviert werden. Ebenfalls sehr lecker!

Doorstep Türstufe,Türschwelle

Ein Doorstep (Sandwich) zeichnet sich einfach durch möglichst dick geschnit-tene Brotscheiben aus.

Black Pudding SchwarzerPudding

Hmmmm! Schokomousse? Ganz falsch! Das ist eine Art Blutwurst, die bevor-zugt zum Frühstück gegessen wird.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen „Guten Appetit!“ und hoffen, dass Sie auf den Geschmack für eine weitere Englandreise gekommen sind, um die Köstlich-keiten gleich vor Ort zu probieren.biz.talk Language Consultingwww.biztalk.at

Erste österreichische ServiceakademieDie beiden Wiener Trainingsinsti-tute ic2 concepts & trainings GmbH und MTraining haben ihre Erfah-rungen im Bereich Hotellerie, Gas-tronomie und Dienstleistung ganz speziell auf die Ansprüche dieser Zielgruppe zurechtgeschnitten und daraus Österreichs erste Serviceakademie für Führungskräfte und Mitarbeiter gegründet. Ronny Hollenstein (am Foto rechts) ist Co-Ge-schäftsführer der Serviceakademie und erläutert: »In offe-nen Workshops und Inhouse-Trainings werden alltägliche Themen und Herausforderungen in diesen Berufen reflek-tiert und trainiert.« Zum Beispiel: Wie sage ich einem Gast freundlich, dass Sperrstunde ist, er sich an bestimmte Re-geln halten muss? Wie wird mehr verkauft, ohne aufdring-lich zu wirken? »Die hohe Praxisorientierung erreichen wir durch Fälle aus dem Alltag, die dann simuliert und be-sprochen werden. Zusätzlich werden mentale Einstellun-gen trainiert, die Mitarbeiter in diesen anstrengenden Be-rufen eine gute Anti-Stress-Strategie ermöglichen«, sagt Mathias Cimzar, der Geschäftsführer der Serviceakademie.

www.serviceakademie.at

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Der nächste Termin:13. Jänner, 19.00 Uhr(Einlass: 18.30 Uhr)

Employer Branding bringt’s!Best Practice

Details und weitere Termine:www.hrcircle.at

HR-Netzwerk-TreffenAnmeldung: [email protected]

Kooperationspartner:

Exklusiv für HR-Circle-Mitglieder(Details zur Mitgliedschaft auf der Homepage)

Sie finden uns auch auf

Veranstaltungsort:ARS – Akademie für Recht, Steuern und Wirtschaft1010 Wien, Schallautzerstraße 4

NEWS

Neuerungen im ArbeitsrechtMitte November trafen einander rund 60 HR-Verantwort-liche beim letzten HR-Circle des Jahres. Neben dem Netz-werken ging es an diesem Abend vor allem um aktuelle arbeitsrechtliche Entscheidungen. Univ.-Prof. Dr. Franz Schrank hatte einige Themenblöcke vorbereitet und den interessierten Teilnehmern die Bedeutung der Entschei-dungen für ihren Alltag als Personalist oder Führungs-kraft erläutert. Das erste Thema umfasste den Bereich Überstunden. Dabei ging es um die Frage, ob nur ange-ordnete Überstunden vom Arbeitgeber zu bezahlen sind. Schrank verneint dies, mit dem Hinweis: »Auf eine aus-drückliche oder schlüssige Anordnung von Überstunden kommt es für den Vergütungsanspruch nicht an, wenn der Arbeitgeber Arbeitsleistungen entgegennahm, die auch bei richtiger Einteilung der Arbeit nicht innerhalb der Normalarbeitszeit erbracht werden können.« Selbst eine kollektivvertragliche Bestimmung, die »nur« aus-drücklich angeordnete Arbeitsstunden als Überstunden vorsieht, ändert daran nichts. Bezug nehmend auf die-ses Thema argumentierte Schrank im Anschluss, warum es durch einen Krankenstand zu keiner Unterbrechung eines eventuellen Überstundenzeitausgleichs kommt. »Eine analoge Anwendung des Urlaubsgesetzes ist nicht geboten, da beim Urlaub der Erholungszweck im Vorder-grund steht, beim Zeitausgleich aber eine weitgehende Annäherung der durchschnittlichen Arbeitszeit an die Normalarbeitszeit bezweckt wird. Im weiteren Verlauf des Abends ging es unter anderem noch um Neuerun-gen beim Thema »Rückzahlung von Ausbildungskosten«. Franz Schrank weiß aus langjähriger Erfahrung: »Wenn Sie einen Vertrag mit einer Rückzahlungsklausel erstel-len, dann entweder ordentlich, oder gar nicht.« So muss diese Vereinbarung z. B. schriftlich erfolgen und vom Arbeitnehmer unterschrieben werden. Alleine daran scheitert es häufig.Einige Neuerungen gibt es auch bei der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, gerade auch bei Mobbing. Das ist ein ak-tuelles und heikles Thema, wo vom Arbeitgeber unverzüg-lich und richtig reagiert werden muss, daher ist hier juris-tisches Wissen auch für Führungskräfte wichtig.

www.hrcircle.at

Fernstudium: Einschreibefrist bis 31. Jan. 2014Am Zentrum für Fernstudien können sich Interessierte noch bis 31. Jänner 2014 für das Sommersemester 2014 ein-schreiben. Ein Fernstudium ist vor allem für Berufstätige, Berufseinsteiger und Personen mit Betreuungsverpflich-tungen besonders attraktiv und sogar ohne Matura mög-lich. Das Zentrum für Fernstudien in Österreich bietet für alle Interessierten laufend Informationsveranstaltungen. Parallel dazu gibt es auch die Möglichkeit, an einem der 6 Standorte in ganz Österreich ein Einzelberatungsgespräch kostenlos in Anspruch zu nehmen. Dabei stehen vor allem die individuellen Fragen im Mittelpunkt.

www.fernstudien.at

VBC vergrößert sein FranchiseteamAlois Widena ist neuer VBC-Franchise-partner in Wien/NÖ und bietet damit seinen Kunden erfolgreiche, nachhal-tige Personalentwicklungskonzepte für Verkäufer und Führungskräfte im Ver-kauf. In seiner bisherigen Karriere im Vertrieb technischer und chemischer Produkte war Alois Widena unter anderem für den euro-päischen und den asiatischen Markt zuständig, zuletzt als Geschäftsführer in Deutschland. Auf die Frage nach sei-nen eigenen Erfahrungen mit VBC-Trainings antwortete er spontan: »Ein Satz aus einem VBC-Training hat mich bei allen Kundenterminen begleitet: Verwirrte Kunden kaufen nicht – nur klare Kundenköpfe kaufen. Damit habe ich ge-lernt, dass ich für die Ordnung im Kopf des Kunden ver-antwortlich bin.«

www.vbc.biz

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Sie kommunizierenauch durch Ihr Outfit

CHRISTINESORNER

Vor Kurzem war ich in der Jury einer Trainer-Prüfung. Die Kandidatin war, sagen wir es freundlich, ziemlich unpassend gekleidet. Eine sehr schlanke Mitfünfzigerin trug schwarze Leggins und ein langärmeliges schwarzes T-Shirt, drüber eine Art grau-schwarzes Spitzen-Negligé, die Älteren werden noch den Ausdruck Kombinage kennen. (Jüngere mögen die Bedeutung des Wortes googeln.) Diese Kombinage reichte ihr bis Mitte Oberschen-kel, der Abschluss dieses »Dings« bestand aus ca. 10 cm breiten schwarzen Spitzen. Kurz – beim raschen Hinsehen sah es aus, als hätte sie vergessen, ein Kleid drüberzuziehen. Bei meinem Feedback zu ihrer Präsentation, die an sich ganz gut war, erklärte ich ihr diesen Outfit-Faux-Pax mit klaren, eindeutigen Worten. Darauf meinte sie salopp bis schnippisch: »Über Ge-schmack lässt sich nicht diskutieren.«Liebe angehende Trainerin: Diese Bekleidung ist keine Frage des Ge-schmacks, sondern eine Frage des Stils, der Wertschätzung und des Res-pektes. Kleidung ist natürlich eine Frage des Geschmacks, aber, und hier kommt das große ABER, dieser muss im Kontext zur Situation stehen. So wie Sie immer kommunizieren, kommuniziert Ihre Bekleidung ebenso. Und Sie drücken mitunter mehr aus, als Ihnen lieb ist.

Es gibt nun einmal Regeln für ein stimmiges Outfit und an die habe ich mich zu halten, will ich ernst genommen werden, kompetent und profes-sionell auftreten. Mit meiner Bekleidung drücke ich Respekt, Achtung und Wertschätzung aus. Natürlich gibt es hier geschmackvollere und weniger geschmackvolle Variationen zum Thema Outfit – aber – der große Rahmen muss stimmen. Wie geht es Ihnen bei einem Arzt, der in Bermudashorts Ihre Blutwerte mit Ihnen bespricht? Bei einem Notar, der Flip Flops trägt? Bei einem HR-Manager mit ärmellosem Shirt, vielleicht noch verstärkt durch tätowierte Oberarme? Über Geschmack lässt sich angeblich nicht diskutieren …

Ich finde es ja toll, dass die junge Generation so cool ist, sich wenig um Re-geln der älteren Generation kümmert. Die Frage steht aber im Raum: Wer wird den heiß begehrten Job eines Vorstandsassistenten bekommen? Der-jenige, der in Jeans und Ruderleibchen zum Vorstellungsgespräch kommt oder der, der im Anzug erscheint. Kleider machen Leute, das war so und wird so bleiben. Und ich bin froh darüber.

Ich freue mich auf Ihr Feedback,

herzlichst Ihre

[email protected]

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Was macht einen guten Trainer aus? Ein guter Trainer findet heraus, was die Teilneh-mer richtig gut können – nicht etwa das, was sie nicht können. Das kann man sich vorstellen wie in der Schule: Ein schlechter Lehrer versucht, in der mündlichen Abi-Prüfung [bzw. Matura-Prü-fung] herauszufinden, wo die Bildungslücken seiner Schüler liegen. Das nützt niemandem, denn zu diesem Zeitpunkt ist es zu spät, um noch etwas daran zu ändern. Ein guter Lehrer dagegen kennt seine Pappenheimer und fördert ihre Stärken, bevor er sie in die Prüfung und dann in die Welt schickt – oder eben aufs Pub-likum loslässt. Schließlich sind es unsere Stär-ken, mit denen wir etwas bewirken können. In der Rhetorik ist es eine hohe Kunst, die Stärken eines Menschen zu erkennen. Es ist einfach zu sagen: »Steh gerade und schau ins Publikum.« Das kann ich mir auch irgendwo anlesen. He-rauszufinden, wo ein Mensch sprachlich seine Alleinstellungsmerkmale hat, die dann heraus-zuschälen und zu verstärken, das macht einen guten Trainer aus. Damit kann ich Menschen Rückenwind für ihre Auftritte oder sogar die Freude an der freien Rede geben. Daraus leitet sich auch das zweite Merkmal ab: Um das zu

können, sollte ein guter Trainer das getan ha-ben oder tun, worüber er spricht, und zwar auf einem exzellenten Niveau. Das klingt vielleicht banal, ist aber leider nicht selbstverständlich.

Was macht einen guten Redner aus? Ähnlich wie beim Fußball erleichtert Talent na-türlich die Entwicklung zum guten Redner. Zi-nedine Zidane oder Frank Ribéry sind nicht al-lein durch Training so gut geworden. Wenn sie nicht ordentlich trainiert hätten, wäre ihr Talent allerdings auch nie zur Entfaltung gekommen. Auf die freie Rede bezogen gibt es sicher Cha-rakterzüge wie Extroversion und Sprachgefühl, die es Rednern leichter machen, vor Menschen zu sprechen. Doch ohne konsequentes Training würden auch die großen Redner hinter ihren Möglichkeiten bleiben. Tatsächlich bin ich der Überzeugung, dass man alle rhetorischen Fer-tigkeiten lernen kann – genauso wie Cello- oder Fußballspielen. Training macht jeden Redner besser, egal auf welchem Niveau. Talent ist also hilfreich, Training ist unverzichtbar.

Was haben Sie vor Ihrer Trainerkarriere gemacht? Welche Erfahrungen bringen Sie mit? Ich habe zuerst eine Lehre gemacht und dann studiert. Das Studium habe ich finanziert, in-dem ich beispielsweise auf Hochzeiten gespro-chen und bei Veranstaltungen die Moderation übernommen habe. Danach habe ich als Reden-schreiber für die Vorstände großer Unterneh-men gearbeitet. Im April 2000 habe ich dann mit einigen Kollegen die Firma Communico ge-gründet.

Ihr Thema ist Kommunikation. Wo und wie haben Sie kommunizieren gelernt? Bei meinen Eltern natürlich … Gut, ich will mich mal an einer ernsthaften Antwort versu-chen. Während meines Studiums hatte ich einen großartigen Mentor: Reinmar Kleinwächter. Von ihm habe ich wahnsinnig viel gelernt. Zu-erst habe ich viele seiner Seminare besucht und später jahrelang gemeinsam mit ihm Seminare

Talent ist hilfreich, üben unverzichtbarDie TRAiNiNG-Redaktion wählt René Borbonus zum Trainer des Jahres 2013.Der Kommunikationstrainer überzeugt vor allem durch sein Wissen und seinewertschätzende Art, aber auch durch sein außergewöhnliches Thema »Respekt«.

TRAINER DES JAHRES

Info

Der Weg zum Trainer des Jahres 2013René Borbonus wurde der TRAiNiNG-Redaktion vom Trainer des Jahres 2012, Tim Taxis, empfohlen. Daraufhin sind wir zur 2. Kölner Redner Nacht geflogen, um René Borbonus erstmals live zu sehen – er hat uns beeindruckt. Mitte des Jahres hörten wir in Graz seinen Vortrag über Respekt, im September erleb-ten wir seine Keynote bei der GSA in München, die später von den Teilnehmern zur besten Keynote der GSA gewählt wurde. Schließlich haben wir im November in Nürnberg an seinem zweitägigen, offenen Seminar »Überzeugende Gesprächsrheto-rik« teilgenommen – dabei waren nicht nur die Inhalte, sondern auch seine Performance als Trainer überzeugend.

Wer verdient Ihrer Meinung nach den Titel »Trainer des Jahres 2014«? Wir freuen uns sehr auf Ihre Empfehlungen: [email protected]

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gehalten, die wir dann abends im Rahmen einer Supervision besprochen haben. Das war sicher eine meiner wichtigsten Stationen. Überhaupt habe ich schon während des Studiums das Geld, das ich verdiente, gleich wieder ausgegeben, um zu den Leuten zu gehen, von denen ich glaub-te, dass sie mich inspirieren könnten. Von ih-nen habe ich mich ausbilden lassen. Und viele von denen dachten sich eben: Der Typ ist so schlecht, den muss ich ausbilden. Verzeihung, jetzt ist mir die Ernsthaftigkeit angesichts die-ser Frage doch noch abhandengekommen.

Auf welchen Teilbereich der Kommunikation haben Sie sich spezialisiert? Zum einen auf die freie Rede. Ich bereite Men-schen auf ihre Redesituationen vor. Dabei feile ich an der Wirkung, die sie beim Auftritt ent-falten, und schenke ihnen die Freude am Reden. Mein zweites Arbeitsfeld ist die Gesprächsrhe-torik. Hier ist mein Schwerpunkt der respekt-volle Umgang miteinander. Ich helfe meinen Kunden dabei, Antworten auf die Frage zu fin-den, wie sie in ihrem konkreten Umfeld eine nachhaltig respektvolle Kommunikation etab-lieren können.

Wie sieht eine perfekte Präsentation aus? Eine perfekte Präsentation gibt es nicht. Eine gute Präsentation erfüllt 3 Kriterien: Erstens informiert sie, die Zuhörer lernen also etwas, das sie vorher noch nicht wussten. Sie berührt oder bewegt das Publikum, zum Beispiel durch Geschichten oder das Auftreten des Redners. Und sie unterhält die Menschen. Das heißt üb-rigens nicht, dass sie lustig sein müsste. Wenn der Redner das authentisch rüberbringt, darf er natürlich eine witzige Präsentation halten. Wem man dagegen nicht abkauft, dass er ein humorvoller Typ sein soll, der sollte sich lieber nicht verbiegen. Unterhalten kann man das Pu-blikum auch anders, zum Beispiel durch einen guten Spannungsbogen. Ob eine Rede oder eine Präsentation gelungen ist, kann man darüber hinaus auch daran erkennen, ob die Zuschauer anschließend viele Inhalte und die Grundstruk-tur der Rede im Gedächtnis behalten.

Als Speaker haben Sie sich dem Thema Respekt ver-schrieben. Warum? Beim Thema Respekt gibt es einen Widerspruch, der mich fasziniert: Auf der einen Seite ist Res-pekt unglaublich gesund, heilsam und produk-tivitätsfördernd. Das ist kein Geheimnis. Nicht umsonst taucht er ständig in Wertediskussio-nen, Leitbildern und sogar in der Politik als For-derung auf. Die Menschen wollen Respekt. Auf der anderen Seite ist sehr viel Respektlosigkeit in der Welt. Darüber wird oft geklagt, und Um-

fragen bestätigen diesen Leidensdruck immer wieder. Diesem paradoxen Zustand wollte ich auf den Grund gehen. Wenn Respekt so wichtig ist, warum begegnen wir ihm dann so selten? Als vernunftbegabte Wesen müssten wir ja auto-matisch respektvoll kommunizieren.

Zu welchen Rednern schauen Sie persönlich auf? Es gibt einige, von denen ich regelmäßig begeis-tert bin. Margot Käßmann ist so eine. Sie be-reitet sich wunderbar auf ihre Zuhörer vor und trifft deshalb mit ihren Beispielen ins Schwarze. Ein so sperriges Thema wie Glaube und Religion kann sie auf eine sehr warmherzige, persönliche Art vermitteln. Ich glaube, wenn mehr Akteu-re aus dem Umfeld der Kirche so wären, gäbe es viel mehr Gläubige. Gregor Gysi mag ich als Redner, weil er 3 Dinge sehr gut kann: Er kann seine Inhalte sehr gut in einfache Gleichnisse verpacken, sodass ihn jeder versteht. Rhetori-sche Figuren wie Ironie und Dialektik kommen ihm leicht über die Lippen. Und, das zeigt sich immer wieder in Talkshows: Er kann zum Bei-spiel durch seinen Humor hervorragend dees-kalieren und ein Gespräch wieder in geordnete Bahnen lenken.

Was ist René Borbonus privat für ein Mensch? Ich bemühe mich als Redner um Authentizi-tät, um dieses inflationär gebrauchte Wort aus-nahmsweise mal zu bemühen. Gehen Sie also ruhig davon aus, dass der private René Borbonus sich vom öffentlichen René Borbonus nicht so wesentlich unterscheidet.

Vielen Dank für das Gespräch und Gratulation zum »Trainer des Jahres 2013«. T

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Die meisten Kinder, die derzeit in der Volks-schule sitzen, werden später einmal in Beru-fen arbeiten, die es derzeit noch gar nicht gibt. Unsere Welt verändert sich und mit ihr der Arbeitsmarkt und die Anforderungen an uns Menschen. Umso weniger verständlich ist es, dass unser Schulsystem nach wie vor den Fron-talvortrag als die geeignete Methode ansieht, Kinder zu unterrichten. Im Film »Alphabet« wird gesagt, dass 98 % der Kinder hochbegabt zur Welt kommen. Nach der Schule sind es nur mehr 2 %. In der Erwachse-nenbildung gibt es Gott sei Dank eine andere Entwicklung, wenn auch der Frontalvortrag in Form einer Rede immer noch an Bedeutung ge-winnt. Aber dazu später mehr. Nicht zuletzt durch die Arbeit und Erkennt-nisse der Hirnforscher ändern sich die Formate der Weiterbildung. Mag. Monika Herbstrith-Lappe (Geschäftsführerin Impuls & Wirkung) sagt über die Zukunft in der Bildung: »In der Wirtschaft wird auch in den nächsten Jahren Kosteneffizienz von großer Bedeutung blei-ben. Die nachhaltige Wirksamkeit von Training wird daher im Fokus der Entscheider stehen. Hirngerechte Trainingsgestaltung hat genau diesen Vorteil: Nur wenn wir mit eingeschal-tetem Lustzentrum lernen, können wir das Er-lernte für zukünftige Alltagssituationen kreativ

nutzen. Für Trainer gilt daher das Motto: Vom Hauptdarsteller zum Regisseur, dessen Aufgabe es ist, das Ziel und die Masteridee im Auge zu behalten. Er muss Rahmenbedingungen schaf-fen, in denen die Teilnehmer spielerisch über bisherige Barrieren hinauswachsen und so eine High Performance schaffen.«

Format der ZukunftNoch immer dauern die meisten Seminare 1 bis 3 Tage, jeweils von 9.00 bis 17.00 Uhr mit je 4 Blöcken pro Tag, einer Vormittags-, einer Mit-tags- und einer Nachmittagspause. Doch das ist eben nicht das optimale Format, um zu lernen. Viel besser wäre es, statt eines 2-Tagesseminars, 4 Halbtagesseminare zu veranstalten. Das Inter-vall zwischen den 4 Halbtagen kann ruhig 1 bis 2 Wochen sein. Am Ende jeden Blockes gibt es eine kleine Aufgabe, die bis zum nächsten Mal umzusetzen bzw. zu üben ist. Der 2. Block be-ginnt mit einer kurzen Reflexion und schon geht es weiter mit neuem Input und am Ende wieder eine Aufgabe usw. Dadurch kann das Erlernte unmittelbar am selben Tag auspro-biert bzw. erlernt werden. Die Teilnehmer sind außerdem im Seminar fitter, denn erfahrungs-gemäß ist die Aufmerksamkeit im Seminar am Vormittag viel höher als am Nachmittag. Gerade

Das Trainingsformatder ZukunftNeue Erkenntnisse aus der Hirnforschung, der steigende Kostendruck sowie der Bedarf nach höherer Flexibilisierung erfordern ein Umdenken der Weiterbildungsanbieter. Neue Formate sind gefragt. TRAiNiNG hat dazu Experten befragt.

ZUKUNFT

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beim letzten Block von 15.30 bis 17.00 Uhr sind viele müde und schalten geistig ab. Schade um die Zeit und ums Geld! Doch natürlich sind solche Formate mühsamer als das bisher gewohnte. Die Trainer müssen an 4 Tagen präsent sein, die Teilnehmer 4-mal ins Seminarhotel fahren. Das ist ein viel größerer Organisationsaufwand für alle Beteiligten. Und häufig wollen es die Seminarteilnehmer »hinter sich bringen«. Doch der Nutzen ist gering. Die einfachere Alternative ist es, und das wird be-reits häufig so durchgeführt, nach dem Seminar individuelle Coachings durchzuführen, um den Transfer in die Praxis zu vereinfachen. Sabine Prohaska (Inhaberin seminar consult) kennt diese Entwicklung und andere Zukunfts-szenarien: »Seit einigen Jahren geht der Trend dahin, zusätzlich zu den Seminaren Coaching anzubieten und zu besonderen Anlässen (Auf-taktveranstaltungen, Verkaufsleitertagungen etc.) Speaker einzuladen. Dieser Trend wird sich meiner Meinung nach weiter fortsetzen. Coaching löst einen Teil der Seminararbeit ab, Vorträge als Impulsgeber werden forciert und zusätzlich wird man auch mit digitalen Angebo-ten wie Webinaren arbeiten. Ein sich fortsetzen-der Trend wird Blended Learning bleiben, also ein Mix von E-Learning-Lektionen im Selbst-studium in Kombination mit Präsenzphasen. Dieses Format verbindet die Vorteile von Online-Modulen mit den Stärken klassischer Präsenz-seminare. Das Internet ermöglicht weiters eine zusätzliche virtuelle Vernetzung der Teilnehmer über diverse Plattformen, um Lerninhalte und andere Informationen auszutauschen.«

Ein weiteres Zukunftsformat sind Veranstaltun-gen, bei denen verschiedene Experten Inputs geben. In relativ kurzer Zeit kann man so 6 oder 7 Redner zu verschiedenen Themen hören, um sich inspirieren zu lassen, um darüber zu reflek-tieren, den Horizont zu erweitern oder einge-fahrene Meinungen zu hinterfragen.

Dr. Roman Szeliga (Inhaber Agentur Hap-py&Ness sowie Speaker und Trainer) hat ein ganz neues Format auf den Markt gebracht: »Er-folg3«. Dabei wird viel Wert auf Interaktion ge-legt, mit vielen kleinen Innovationen. Szeliga: »Ich bin überzeugt, dass die moderne Hirnfor-schung neue Richtlinien vorgegeben hat. Was besonders gut für Kinder bis zum 6. Lebens-jahr funktioniert, gilt auch – allerdings leider in abgeschwächter Form – für das Lernen von Erwachsenen: Neue Trainingskonzepte müssen viel mehr kreative Elemente und Erfahrungs-räume bieten, statt nur bestehendes Wissen zu vermitteln. Hier muss der Trainer der Zukunft die Fähigkeit besitzen, wieder die verspielte

kindliche Begeisterungsfähigkeit in uns zu we-cken, welche auch in der neuronalen Forschung einen Schlüssel zum ›neuen‹ Lernen darstellt. Meiner Meinung stehen auch Motivation und Anerkennung im Mittelpunkt effizienter Lern-prozesse in unserer turbulenten Zeit. Alles was wir gerne machen, machen wir gut, so müssen Trainings der Zukunft aus meiner Sicht ›Begeis-terungsstunden‹ sein. Hier gilt es wahrschein-lich auch, unsere Werte neu zu definieren und da sehe ich Wertschätzung, Mut, Kreativität, Leichtigkeit und Respekt an vorderster Front. Und das ist ja auch gut für unser Gehirn. Viele Menschen haben ja eines.«

PositionierungDie Positionierung war für einen Trainer schon immer wichtig und wird auch immer wichtig bleiben. Interessant ist, wie das manche Trainer und Speaker schaffen. Vor allem in Deutsch-land ist ein Trend zu erkennen: Auffallen mit-tels Kleidung. So kleidet sich beispielsweise die Speakerin Gaby Graupner immer in rot, während ein anderer ständig und immer einen markanten Hut trägt. Ein weiterer hat Krawatte und Stecktuch stets in der gleichen auffallen-den Farbe und ganz neu, Rainer Biesinger ist auffällig tätowiert und tritt im Bikeroutfit auf. Rainer Biesinger war früher drogenabhängig und zog als Teenager mit einer Gruppe Rocker durch die Straßen. Glauben Sie mir, auch Sie hätten vor ihm Angst, wenn er plötzlich vor Ihnen steht. Heute ist er Speaker und Coach, nennt sich selbst »Heavy Metal Coach«, hilft Menschen, ihr Leben in den Griff zu bekommen und mit ihrer Vergangenheit abzuschließen. Das ist Positionierung der Zukunft: Ein Thema zu haben, das man selbst durchlebt hat und – ergänzend – eine auffallende Vermarktung. Rai-ner Biesinger zum Thema Positionierung: »Nur wenn der Speaker/Trainer jene Werte auch lebt,

Rainer Biesinger»Getreu dem Motto

›practise what you

preach‹ sollte der Trainer

vermeiden, Themen in

sein Portfolio aufzu-

nehmen, von denen

er nichts versteht.«

MonikaHerbstrith-Lappe»Die Unternehmen

werden die einzelnen

Trainerpersönlichkeiten

einem noch gründliche-

ren Vertrauens-Check

unterziehen als bisher.«

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die er den Menschen ins Gewissen zu reden ver-sucht, nur wenn er glaubhaft vermitteln kann, dass er weiß, wovon er redet, kann der Funke überspringen. Wenn der Trainer wirklich möch-te, dass die Menschen seine Botschaft anneh-men und die schöne Theorie möglichst schnell in die viel wichtigere Praxis umsetzen, dann muss er glaubhaft sein, authentisch eben. Ge-treu dem Motto ›practise what you preach‹ sollte der Trainer vermeiden, Themen in sein Portfo-lio aufzunehmen, von denen er nichts versteht. Die Menschen sind nicht dumm und entlarven falsche Prediger schnell. Ein guter Trainer spielt seine Rolle immer auf Basis der eigenen Bio-grafie. Die muss nicht unbedingt spektakulär sein, in jedem Fall aber soll sie einzigartig sein. Einzigartigkeit ist gut, viel besser als eine große Show unter Vorspiegelung falscher Tatsachen.«

Auch Monika Herbstrith-Lappe weiß, wie sich der Trainer der Zukunft positionieren muss: »Entscheider werden noch mehr neben der fun-dierten Ausbildung auf die Erfahrung der Trainer achten. Trainingszeit wird immer kostbarer und knapper. Je besser sich ein Trainer auf das konkre-te Unternehmen einlässt und die Teilnehmer aus ihrer konkreten beruflichen und/oder privaten Lebenswelt abholt, desto effektiver kann er Trai-nings gestalten. Die Unternehmen werden daher die einzelnen Trainerpersönlichkeiten einem noch gründlicheren Vertrauens-Check unter-ziehen als bisher. ›Wasser predigen und Wein trinken‹ geht immer weniger. Mehr denn je sind Glaubwürdigkeit und Authentizität gefragt.«

Vom Training zum Speaking?In den letzten Jahren scheint das Speaking-Bu-siness zu boomen. Zahlreiche Veranstaltungen werden durch einen professionellen Redner aufgewertet. Die Themen sind vielseitig, kaum ein Thema, das es noch nicht gibt. Nur – die-ser Trend widerspricht doch vordergründig jeg-lichen Erkenntnissen der Hirnforschung. Denn bei einer Rede sind wir ja wieder voll im Fron-talvortrag, oder doch nicht? Ein klassisches Jein ist hier wohl die richtige Antwort. Eine Rede ist größtenteils ein Vortrag ohne viel Interak-tion. Doch auch hier geht der Trend in Richtung Interaktion mit dem Publikum. Fragen, Zauber-tricks oder Abstimmungen via Tabletts sind Methoden, die immer häufiger in Vorträge ein-gebaut werden. Der Speaker-Markt ist in Deutschland weiter als in Österreich. Viele deutsche Speaker kommen zu österreichischen Firmen, weil der heimische Markt (noch) nicht diese Fülle an Themen ab-deckt. Daher versuchen hier einige Trainer als Speaker Fuß zu fassen und kommen mitunter schmerzhaft drauf, dass es doch ein komplett anderes Business ist. Roman Szeliga weiß, was einen guten Speaker ausmacht: »Authentisch sein, kreativ sein und das Wichtigste: SEIN The-ma mit Begeisterung auf die Bühne bringen. So einfach und für viele doch so schwer. Es gibt immer mehr, die den Schritt vom ›normalen‹ Trainer zum ›abnormalen‹ Speaker wagen und versuchen, ihre Trainingsexpertise 1:1 in das Vortragsszenario zu übertragen. Aus meiner Sicht sind das 2 komplett unterschiedliche Wis-senstransfer-Methoden mit unterschiedlichen Performanceschwerpunkten und erfordern – Ausnahmen bestätigen die Regel – 2 unter-schiedliche Persönlichkeiten. Aus meiner Er-fahrung: Coole mitreißende Vorträge entstehen nicht steril auf dem Reißbrett, sie sind das Pro-dukt aus Talent, viel Übung, vielen Ideen und viel Selbstreflexion, gepaart mit dem Mut, auch vor großem Auditorium zu scheitern.«

Häufig lockt der doch viel höhere Stundensatz bei Speakern im Vergleich zu Trainern. Das Ho-norar ist auch in Deutschland wesentlich höher als in Österreich, und immer Verhandlungssa-che. Sabina Prohaska über das Honorar der Zu-kunft: »Wenn es um renommierte Namen bzw. Bestsellerautoren wie Manfred Spitzer, Gerald Hüther oder Markus Hengstschläger geht, wer-den jetzt schon Top-Honorare bezahlt. Die typi-schen österreichischen Top-Speaker kommen hauptsächlich aus dem Sport wie Niki Lauda, Toni Innauer etc., und auch sie erhalten Spitzen-Honorare. Schwierig wird es im Speaking-Busi-ness ohne Publikation oder ohne entsprechende PR. Der Honorarsatz steigt mit der Bekanntheit

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bzw. Prominenz. Da das ›Berufsbild‹ des Spea-kers erst seit ein paar Jahren in der Branche existiert, gibt es viele ehemalige Trainer, die wechseln möchten, sich aber schwertun, von heute auf morgen ihren fünfmal so hohen Ho-norarsatz bei den ehemaligen Auftraggebern zu erklären.«

Mehr Aufträge?In Krisenzeiten wird häufig zuerst beim Mar-keting und dann bei der Personalentwicklung gespart. Wenn es der Wirtschaft wieder besser geht, wird also genau hier wieder investiert. Sabine Prohaska über das mögliche Buchungs-verhalten der Zukunft: »Ich denke, die Zahl der klassischen 2- bzw. 3-Tagesseminare wird abnehmen. Andere Formate, wie Coaching, Webinare, Lernmessen, Vorträge werden diese ablösen. Hier ein paar Daten (entnommen der 3. Marburger Coachingstudie 2013), um die-se Annahme zu untermauern: Über die letzten 5 Jahre verzeichnete der Coaching-Markt ein durchschnittliches Wachstum von über 10 % pro Jahr. Laut einer Studie des Harvard Business Managers (2010) zählen die Konzeption von Coaching-Maßnahmen und die Auswahl von Coachs mittlerweile zu den wichtigsten Aufga-ben von Personalmanagern.«

Auch der »Heavy Metal Coach« Rainer Biesin-ger sieht es ähnlich: »Ich denke, die Nachfrage nach individuellen Coachings und guten Vorträ-gen wird steigen. Langsam aber sicher erkennen die Menschen die Notwendigkeit, in sich selbst zu investieren. Viele machen die schmerzhafte Erfahrung, dass in Phasen des Lebens, wo man sie nötig hätte, keine Hilfe zur Verfügung steht, dass sich Freunde, Kollegen, Partner und zum Teil auch Verwandte genau dann von einem ent-fernen und sich zurückziehen, wenn man sie am dringendsten braucht. Aber die Menschen brauchen eben die Kommunikation mit ande-ren, um sich selbst weiterentwickeln zu kön-nen. In immer komplexer werdenden Lebens-welten schreien die Menschen nach externer Beratung. Sie sind dankbar für klare Ansagen und ein Gegenüber, das ihnen zuhört, das sie dabei unterstützt und begleitet, den Stier bei den Hörnern zu packen. Sie suchen nach Mut machenden Vorbildern und wirklichen Idealen, nach denen sie leben können. Jemand, der sich in entscheidenden Momenten seines Lebens Hilfe bei einem Profi sucht, der ist nicht krank, sondern verdammt clever. Manchmal brauchen die Menschen einfach einen sanften Tritt in den Allerwertesten, damit sie sich aufraffen können, die Dinge, die sie stören, in die Hand zu nehmen und zu verändern. Ein Trainer/Speaker hat – zu-

mindest ist das meine Auffassung – das eindeu-tige Mandat zu provokativer Bewusstmachung.«

Auch der VMMT (»Verband der Management- und MarketingtrainerInnen«) hat Mitte des Jah-res eine Umfrage unter Trainern gemacht, wie sie die Zukunft in der Branche einschätzen. Dabei kam unter anderem heraus, dass lose Netzwer-ke bzw. Kooperationen unter Kollegen immer wichtiger werden. Sich gegenseitig empfehlen, bzw. auch Anfragen an Kollegen abgeben, die das Thema besser beherrschen. Dadurch steigt auch nochmals die Spezialisierungsrate des ein-zelnen Trainers. Das wiederum hilft auch dem Auftraggeber, weil er für das jeweilige Thema wirklich einen Spezialisten bekommt, und nicht einen Trainer, der alles macht. Dadurch würde sich auch die Konkurrenzsituation bessern. Ein weiteres Ergebnis der Umfrage ist, dass für die Kunden das fortgeschrittene Alter eines Trai-ners KEIN Argument gegen ihn ist, solange er kompetent und sympathisch ist. Denn auch darüber sind sich die Mehrzahl der Trainer ei-nig: Auch in diesem Bereich wird in Zukunft länger gearbeitet werden. Die meisten Trainer möchten gerne zwischen 60 und 65 in Pension gehen, ein durchaus nicht zu unterschätzender Teil sieht sich selbst allerdings auch bis über 70 noch in der Trainerrolle. Ob die Generation Y einem 70-jährigen Trainer vertraut, ist fraglich – bzw. liegt das ganz stark an den Kompetenzen des Trainers. T

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Sabine Prohaska»Schwierig wird es

im Speaking-Business

ohne Publikation oder

ohne entsprechende

PR. Der Honorarsatz

steigt mit der Bekannt-

heit bzw. Prominenz.«

Roman Szeliga»Trainings der Zukunft

müssen aus meiner

Sicht Begeisterungs-

stunden sein.«


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Wie kam es zu dem Thema »Coaching in der Gesell-schaft von morgen«?Früher gab es Coaching vorwiegend im Sport, heute finden wir es in der Wissenschaft, im so-zialen Bereich, in der Politik und natürlich auch in der Wirtschaft. Wir wollen beim Kongress 2014 herausfinden, welche Bedeutung Coaching mittlerweile für unsere Gesellschaft hat. Die weiteren Fragen, die wir uns auf dem Kongress stellen, sind naheliegend: »Welche Aufgabe übernimmt Coaching in der Gesellschaft von morgen?« und »In welcher Qualität muss Coa-ching angeboten werden, sodass es einen wert-vollen Beitrag an gesellschaftliche Herausforde-rungen leisten kann?«. Weiters stellt sich auch die Frage, welche Forschung es für das Coaching von morgen braucht. Die für den Kongress rele-vante Hypothese lautet demnach, dass Coaching eine Kraft zur Entwicklung der Gesellschaft der Zukunft sein kann, die hilft, eventuelle Heraus-forderungen der Menschen zu bewältigen. An-genommen Coaching ist tatsächlich ein wich-tiger Treiber für die zukünftige Gesellschaft, weil es die Bearbeitung existenziell wichtiger Anliegen unterstützt, dann steigt damit auch seine Bedeutung. Und je höher der Stellenwert von Coaching, umso wichtiger wird auch die Qualität und die Ausbildungen von Coachs. Und damit verbunden auch die Notwendigkeit seriöser Forschung – und zwar sowohl hinsicht-lich dem, was Coaching tatsächlich leistet (Er-gebnisforschung), als auch, wie diese Leistung zustande kommt (Prozessforschung). Auch die Frage, was konstitutive Merkmale von Coaching sind, gerade auch in Abgrenzung zu Psycho-therapie, gehört hierher. Der Kongress soll die

wichtige Brücke zwischen Coachingpraxis und -forschung schlagen.

Wer ist die Zielgruppe für den Kongress?Ganz allgemein gesprochen sind es Personen, die sich für ein differenziertes Verständnis von Coaching interessieren. Nicht die Methoden und Techniken des Coachings stehen bei die-sem Kongress im Vordergrund, sondern der wis-senschaftliche Blick auf Coaching, der hingegen durchaus auch mit höchst praxisrelevanten Konsequenzen verbunden ist. Andererseits sind natürlich auch praktizierende Coachs angespro-chen, die gerne ihre eigenen Erfahrungen und Expertisen in die Diskussion mit einbringen wollen, um nicht zuletzt auch der Forschung wichtige Impulse zu geben. Interessant ist der Kongress bestimmt auch für die »Einkäufer von Coaching«, also für Personalverantwortliche, die hinter die Kulissen schauen und erfahren wollen, was die Forschung über Coaching sagt.

Was ist Ihr persönliches Highlight des Kongresses?Das ist sehr schwer zu beantworten, es gibt zu viele. Ich denke, alle Keynotes sind sehr at-traktiv, ganz besonders hervorheben möchte ich das Referat von Dirk Baecker, einem der führenden deutschen Soziologen mit dem Ti-tel »Unruhe stiften: Wozu Coaching?«. Er wird versuchen, Coaching im Kontext der gegen-wärtigen gesellschaftlichen Entwicklungen zu verorten. Der Beitrag von Reinhard Stelter wird, ebenfalls auf der Analyse gesellschaftli-cher Bedingungen, das »Third Generation Coa-ching« präsentieren.

Was gibt es noch neben den Keynotes?Es wird insgesamt 4 Keynotes geben und dazwi-schen haben wir sogenannte Themen- und For-schungslabs eingerichtet (ca. 100 Speaker). Dort gibt es zu jeweils einem Thema 3 bis 4 Beiträge von Experten und anschließend einen profes-sionell moderierten Dialog mit allen Teilneh-mern. Themenbeispiele für die Forschungslabs sind »Coaching in Organisationen« oder »Coa-ching und moderne Medien«. T

Die Zukunftvon Coaching

ZUKUNFT

Welche Bedeutung Coaching in der Gesellschaft von morgen hat, wird 2014 bei einem Coachingkongress diskutiert. Ein Interview mit dem Kongressleiter Robert Wegener.

Kongress

Coaching meets Research –Coaching in der Gesellschaft von morgen17. – 18. Juni 2014, Ort: Olten/Schweiz; ab 720,– € für beide Tagewww.coaching-meets-research.chLiteraturtipp:»Coaching-Praxisfelder«, Wegener/Loebbert/Fritze (Hg.).Publikation zum 2. Coaching-Fachkongress 2012

Robert Wegener»Wir wollen beim

nächsten Kongress 2014

herausfinden, welche

Bedeutung Coaching

mittlerweile für unsere

Gesellschaft hat.«

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Zukunft im Verkauf? Warum steht gerade jetzt das Thema Zukunft am Programm?Im Verkauf – und zwar in allen Bereichen – fin-den globale Veränderungsprozesse statt: bei-spielsweise der Einsatz moderner Medien, die Multichanneling-Herausforderung, die immer größer werdende Markttransparenz und Ver-gleichbarkeit und daraus resultierend top-in-formierte Kunden. Auch ökologische Aspekte spielen eine immer größere Rolle. Mit den the-matischen Ebenen »Neurologie – Technologie – Ökologie« widmet sich der 6. Verkaufskongress dem Change und dessen Chancen und bietet da-mit eine einzigartige Plattform, diese Chancen zu erkennen und zu nutzen.

Was bringt die Zukunft im Verkauf?Ganz sicher wird trotz Internet, Multichan-neling, eBay und Co der Verkäufer eine ent-scheidende Rolle haben. Und das sowohl im Einzelhandel als auch im B2B. Der Internet-umsatz im Einzelhandel überschreitet heuer zwar erstmals 10 % des Gesamtumsatzes, 90 % passieren trotzdem noch auf der Fläche. Was Verkäufer allerdings zukünftig brauchen, ist noch viel mehr Wissen als früher – denn auch die Kunden sind toll informiert – und sie brau-chen ein kluges Konzept für das Phänomen der Beratungspiraterie. Im B2B zählt mehr als eh und je: Der bestausgebildete Verkaufsbera-ter wird gewinnen. Er muss fachlich fit sein, moderne Medien beherrschen und er braucht herausragende Fähigkeiten für eine profes-sionelle Verkaufskommunikation. Und die er-folgreichen Unternehmen wissen das auch, hochqualitative echte Personalentwicklung für Verkäufer steht so hoch im Kurs wie nie zuvor. Die Bestausgebildeten werden die Zukunft be-herrschen.

Welche Vorträge bilden die Highlights am Kongress?Es erwarten die Teilnehmer hochkarätige Key-note-Vorträge zu neurologischen, technologi-schen und ökologischen Trends im Verkauf, darunter Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts Österreich. Er gibt einen

spannenden Ausblick auf die Megatrends, die sich im Verkauf abzeichnen. Bernd Hufnagl, Neurobiologe, zeigt, wie man reizüberflute-te Kunden wirklich erreicht und Karsten Kili-an, Gründer von Markenlexikon.com, lässt die Teilnehmer erleben, wie sie Kunden begeistern und zu Botschaftern ihrer Marke machen. Ein weiteres Highlight ist ein Frühstück mit Clau-dia Stöckl (Ö3), die im Rahmen einer Podiums-diskussion zum Thema »Chancen im Wandel« hochkarätige Gäste interviewt: darunter Hel-mut Brandstätter (Chefredakteur Kurier), Me-dienmanager Rudi Klausnitzer und Frank Hen-sel (CEO REWE Group).

Wer ist die Zielgruppe?Der Verkaufskongress versteht sich als jährli-ches Highlight für Verkaufsprofis, das rund 300 Top-Verkaufsführungskräften, Unternehmern und Verkäufern die Möglichkeit bietet, ihre Fä-higkeiten aufzufrischen, zu erweitern und sich aktuellste Anregungen und Erkenntnisse für die eigene Verkaufspraxis zu holen. Auf einer feierlichen Award-Gala werden im Rahmen des Kongresses auch 2014 wieder die besten Verkaufsprofis im deutschsprachigen Raum ausgezeichnet – eine weitere tolle Mög-lichkeit, die vielen spannenden Networking-Möglichkeiten auf dem Kongress zu nutzen.

Nur B2B oder auch B2C?Das Thema »Zukunft Verkauf« und die genann-ten Veränderungsprozesse im Verkauf betreffen sowohl B2B als auch B2C. Daher bietet der Ver-kaufskongress für jeden der beiden Bereiche eine eigene Plattform: In B2B- und B2C-Praxis-foren präsentieren je 3 erfolgreiche Unterneh-mer ihren Change-Prozess. T

Die Zukunft im Verkauf

Von 27. bis 28. März 2014 findet der 6. Verkaufskongress für Deutschland, Österreich und die Schweiz statt, veranstaltet von VBC. TRAiNiNG hat dazu Niklas Tripolt interviewt.

Niklas Tripolt»Was Verkäufer zu-

künftig brauchen, ist

noch viel mehr Wissen

als früher – denn auch

die Kunden sind

toll informiert.«

ZUKUNFT

Info

6. Verkaufskongress für Deutschland, Österreich und die Schweiz»Zukunft Verkauf – Die neue Chance im Change«27. bis 28. März 2014, Wirtschaftskammer Österreich, Wienwww.vbc.biz

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Stellen Sie sich vor, Sie sitzen am Sonntag Vormittag in der U6 in Wien. Die U-Bahn ist nicht sehr voll, rund um Sie sind noch einige Sitzplätze frei. Der Zug hält, es steigen ein paar Menschen aus, es steigen ein paar Menschen ein, darunter ein Vater mit seinen Kindern. Er setzt sich genau Ihnen gegenüber, seine Kinder jedoch laufen wild umher. Sie sind schrecklich laut, sie toben und schreien. Diese Kinder sind eine echte Belästigung! Auch die anderen Fahr-gäste scheinen so zu empfinden. Der Vater ist von alldem völlig unberührt, er sitzt nur da und blickt ins Leere. Das verärgert Sie zusätzlich. Warum tut der nichts? Eines der Kinder läuft di-rekt auf Sie zu, rennt gegen Ihr Bein und steigt Ihnen dabei auf den Fuß. Da wird es Ihnen zu bunt. Wütend sprechen Sie den Vater an: »Sagen Sie mal, was soll das? Merken Sie nicht, dass sich Ihre Kinder völlig daneben benehmen? Wa-rum tun Sie nichts dagegen?« Der Vater blickt auf und wirkt, als würde er erst jetzt bemerken, was rings um ihn vor sich geht. Sein Blick ist etwas seltsam und er sagt: »Ich weiß nicht … die Kinder … ihre Mutter ist gerade im Spital ge-storben. Ich weiß im Moment überhaupt nicht,

was ich tun soll. Und ich glaube, die Kinder wis-sen es auch nicht.«Plötzlich ist alles anders. Was immer Sie jetzt empfinden – Sie empfinden sicher keine Wut mehr, nicht einmal Ärger. Das ist interessant, denn an der Situation hat sich nichts geändert. Die Kinder sind immer noch laut und tollen he-rum, Ihr Schuh ist immer noch schmutzig. Aber Ihre Bewertung der Situation hat sich völlig ge-ändert und somit haben sich auch Ihre Gefühle geändert. Denn die Gefühle folgen der Bewer-tung.

René Borbonus, unser Trainer des Jahres 2013 (siehe Seite 10), nutzt diese Geschichte von Ste-ven Covey, um in seinen Seminaren genau das aufzuzeigen. In diesem Beispiel geht es um das Gefühl Wut. Wut oder Ärger entstehen, wenn wir glauben, dass wir Schaden erleiden und dass das absichtlich passiert. Beide Bewertun-gen – »mir wird Schaden zugefügt« und »das geschieht absichtlich« – sind notwendig. Sobald einer dieser Faktoren wegfällt, fehlt die Basis für die Emotion und sie tritt nicht auf. Das Beispiel zeigt auch sehr schön, dass selbst dann, wenn

Konflikte undihr ManagementAuf den nächsten 10 Seiten beleuchten wir Konflikte in Unternehmen von verschiedensten Seiten: Wie Führungskräfte mit Konflikten umgehen können, welche Ausbildungen es zu diesem Thema gibt, in welchen Organisationsformen diese abgehalten werden und was dort gelernt werden kann. Wie man mit Konflikten in Projekten umgeht und warum sie dort besonders gerne auftreten. Und schließlich, ob Mitarbeiterbefragungen und -gespräche einen Beitrag zum Konfliktmanagement leisten können.

KONFLIKTE

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ein Gefühl bereits aufgetreten ist, sich alles än-dern kann, wenn sich unsere Sicht der Dinge – die Bewertung – ändert. Und genau das kann man für Konflikte nutzen. Unsere natürliche Reaktion auf Wut ist es, uns zu wehren. Das führt oft dazu, dass die Gegen-seite selbst glaubt, sich wehren zu müssen – es fällt nicht schwer, zu erkennen, dass sich Kon-flikte schnell aufschaukeln können. Wie kann man das in einem Unternehmen verhindern? Soll man das überhaupt? Soll das Konflikt-management unter anderem verhindern, dass durch Missverständnisse falsche Bewertungen entstehen, die dann zu Emotionen und in Folge zu Konflikten führen? Bzw. soll es dafür sorgen, dass entstandene Missverständnisse schnell als solche erkannt werden?Wir haben uns mit einigen konkreten Fragen an Expertinnen gewandt und sie um Stellungnah-men gebeten.

In welchen Fällen sollte eine Führungskraft in einen Konflikt zwischen Mitarbeitern eingreifen?Mag. Elisabeth Fuchsbauer (Geschäftsführerin des Bildungsinstituts !BikuMTI): »Meines Er-achtens immer dann, wenn sich der Konflikt auf den Arbeitsprozess und daher das Arbeits-ergebnis auswirkt.«

Luzia Fuchs-Jorg (Geschäftsführerin von kick off Management Consulting) sieht die Füh-rungskraft generell in der Pflicht: »Egal, wel-chen Ursprung Konflikte haben, die Führungs-kraft ist oberster Konfliktmanager und muss demgemäß die Verantwortung für Konfliktbe-arbeitung übernehmen. Je früher dies passiert, desto einfacher lässt sich ein Konflikt deeska-lieren. Spätestens ab dem Zeitpunkt, wo die Be-fähigung der Konfliktparteien für die Lösung endet (siehe Eskalationsmodell nach Glasl – bei der Stufe ›Koalitionsbildung‹), ist das Eingrei-fen unerlässlich. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Führungskräfte in ein Konfliktlager ge-zogen werden, wobei jegliches Managen eines Konfliktes verloren geht. Wichtig ist, dass die Führungskraft eine grundsätzlich positive Hal-tung zu Konflikten hat – da Konflikte immer sinnvoll sind – auch, wenn dies nur schwer zu erkennen ist.«

Dr. Gundl Kutschera (Leiterin des Instituts Kut-schera) antwortet auf die Frage, wann eine Füh-rungskraft eingreifen soll, so: »Wenn die Sach-ebene zu klären ist, d. h. wenn nicht mehr die Aufgaben und Ressourcen des Konfliktpartners gesehen werden, sondern nur noch über Fehler, Missstände im Unternehmen generell, über un-klares Eingreifen in Aufgabenbereiche anderer usw. geredet wird. In diesen genannten Fäl-

len sollte eine Führungskraft eingreifen, weil es nicht nur um Meinungsverschiedenheiten zwischen Mitarbeitern geht, sondern meist die Organisationsstruktur und Aufgabenverteilung an allen Ecken kritisiert wird. Gleichzeitig wird oft die Kompetenz der Führungskraft infrage gestellt. Die Schwierigkeit dabei ist, dass dies alles oft sehr versteckt und hinten herum pas-siert.«

Dr. Nina Schiestl (Konfliktexpertin, Trainerin für Konfliktmanagement und -gespräche bei En GardE sowie Mediatorin) legt den Schwerpunkt auf die Mitarbeiter: »Prinzipiell ist es besser für alle Beteiligten, wenn Mitarbeiter ihre Konflikte selbst lösen. Entwicklung und Selbstwertgefühl der Mitarbeiter werden gefördert und die Füh-rungskraft wird entlastet.Ist allerdings keine Lösung absehbar und wer-den durch den Konflikt Arbeitsprozesse beein-trächtigt und Resultate gefährdet, so wird die Führungskraft eingreifen. Besser als ein Macht-wort zu sprechen ist dabei Hilfe zur Selbsthilfe.«

Wenn die Führungskraft eingreift, wie soll sie das tun? Mit welchen Instrumenten?Nina Schiestl: »Menschen streiten nicht gern. Wenn sie es doch tun, dann weil ihnen etwas nicht passt, weil ein wichtiges Anliegen, bzw. Bedürfnis zu kurz kommt. Der zentrale Punkt jeder Konfliktlösung ist es, die hinter den jewei-ligen Wünschen und Strategien liegenden Inte-ressen und Bedürfnisse zu finden. Wichtig ist, dass die Energie und Kreativität, die ursprüng-lich für das Bekämpfen des Konfliktpartners aufgewendet wurde, nun für das Finden neuer, besserer Lösungen eingesetzt werden.«

Luzia Fuchs-Jorg: »Bei Konflikten gilt immer: ›Wer schweigt, bleibt im Krieg!‹ Daher ist das Hauptinstrument der Konfliktbewältigung im-mer das Gespräch. Um diese – oft sehr heraus-fordernden – Gespräche zu führen, brauchen Führungskräfte ein theoretisches Grundwissen und einige praktische Tools. Sie müssen auch die Kunst des Zuhörens gut beherrschen und ihre eigenen Reaktionsmuster gut kennen. Wer es auch noch schafft, die eigenen Stressmuster zu steuern, hat schon den halben Weg der Kon-fliktbewältigung zurückgelegt.«

Auch Elisabeth Fuchsbauer sieht das Gespräch und das Zuhören im Vordergrund, sie antwortet ganz kurz: »Zuhören, Fragen stellen, Emotions-arbeit und Organisationsarbeit leisten. Verein-barungen treffen und diese auch kontrollieren.«

Gundl Kutschera: »Da die meisten Konflikte daraus resultieren, dass die Mitarbeiter einan-

Luzia Fuchs-Jorg»Egal, welchen Ursprung

Konflikte haben, die

Führungskraft muss

die Verantwortung

für Konfliktbearbei-

tung übernehmen.«

Nina Schiestl»Ein Kochrezept für

Konfliktlösungen gibt

es nicht. Jeder Konflikt

braucht einen indi-

viduellen Zugang.«

Gundl Kutschera»Es ist sehr wichtig,

dass Führungskräfte

ihren persönlichen

Führungsstil kennen

und authentisch in

ihrem Verhalten sind.«

Elisabeth Fuchsbauer»Zuhören, Fragen

stellen, Emotionsarbeit

und Organisations-

arbeit leisten.«

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der auf die Finger schauen, sich in ihrem Auf-gabenbereich kritisieren und damit von den eigenen ablenken wollen, ist es wichtig, immer wieder die Sachebene zu klären. Das heißt, die erste Aufgabe der Führungskraft ist, die Sach-ebene zu überprüfen, bevor auf Beziehungs-konflikte eingegangen werden kann. Zu dieser Klärung gehört klare Aufgabenstellung, also Klarheit darüber, welchen Spielraum die Mit-arbeiter innerhalb ihres Aufgabenbereiches ha-ben. Innerhalb dieses Aufgabenbereiches gibt es für die Mitarbeiter viel Spielraum, der oft nicht wahrgenommen wird. Es ist die Aufga-be der Führungskraft, immer wieder auf ihren Freiraum hinzuweisen und sich über innovati-ve Verbesserungen zu freuen. Innerhalb dieses Spielraumes gibt es viel Platz für Kreativität und Individualität. Greifen Mitarbeiter in die Aufgabenbereiche anderer ein, wird es unwei-gerlich Ärger geben.«

Gibt es da so etwas wie einen Leitfaden, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung?Nina Schiestl: »Ein Kochrezept für Konfliktlö-sungen gibt es nicht. Konflikte sind so verschie-den wie die beteiligten Personen und jeder Kon-flikt braucht einen individuellen Zugang. Ein Grundgerüst bieten die 4Bs, das sind 4 Fragen, die im Rahmen des Konfliktlösungsprozesses für jede Seite beantwortet werden:1. BeobachtungenWas hat den Konflikt ausgelöst? Was davon sind Fakten, was sind Annahmen und Interpretatio-nen? Oft werden Aggressionen nicht von dem, was tatsächlich geschehen ist ausgelöst, son-dern dadurch, wie das Geschehen vom Konflikt-partner interpretiert wird.2. BefindenWie geht es den Beteiligten? In welchem emo-tionalen Zustand befinden sie sich? Emotionen anzusprechen, trägt zur Klärung bei und macht den Konfliktpartner wieder menschlich.3. BedürfnisseWelche Anliegen, Interessen und Bedürfnisse haben die Beteiligten dazu veranlasst, sich so zu verhalten, wie sie es getan haben? Grundbedürf-nisse sind uns Menschen allen gemeinsam und

daher nicht anzweifelbar. Sie offenzulegen ist der erste Schritt zu gegenseitigem Verständnis.4. BitteWas soll konkret geschehen, um die gefundenen Bedürfnisse aller soweit wie möglich zu erfül-len. Hier sind nun Lösungsvorschläge gefragt, die in Form einer Bitte an den Konfliktpartner geäußert werden. Je mehr Vorschläge es gibt, desto leichter wird es sein, daraus die optimale Lösung herauszufiltern.«

Luzia Fuchs-Jorg stellt eine weitere Möglichkeit vor: »Um Konflikte zu bearbeiten, gibt es einige gute Leitfäden, die Führungskräfte verwenden können. Hier eine mögliche Vorgangsweise:• Das Problem erfassen (Einzelgespräche mit

allen Beteiligten)• Die Situation bewerten und den eigenen Bei-

trag – die eigene Präferenz – erkennen (Refle-xion)

• Konfliktanalyse durchführen (Eskalationsstu-fe, psychologische Modelle etc.)

• Die Beteiligten an einen Tisch bringen• Den Konflikt von jeder Partei beschreiben

lassen – eventuell visualisieren lassen – Kon-frontation

• Gegenseitige Betroffenheit herstellen; Werte und Einstellungen, Verletzungen, Emotionen offenlegen

• Die Vergangenheit bewältigen • Das gemeinsame Verbindende (gemeinsames

Interesse) herausarbeiten• Eine für alle Parteien tragbare Lösung heraus-

arbeiten• Die Positionen ausverhandeln• Aktionsplan erstellen und Regelwerk ausver-

handeln• Termin für Überprüfung ausmachen.«

Elisabeth Fuchsbauer zählt ähnliche 7 Punkte auf:• Habe ich als Führungskraft Handlungsbedarf?• Sich einen Überblick verschaffen: Worum

geht es?• Einholen möglichst vieler unterschiedlicher

Sichtweisen zum Konflikt: fragen und zuhö-ren

• Die Emotionen der Beteiligten einfangen –Aufregung würdigen

• Den Konflikt auflösen, und wenn das nicht möglich ist, regeln

• Gesichtsverlust der Beteiligten vermeiden – Lösung finden, nicht Schuldige

• Danach die Frage stellen: Ist der Konflikt Symptom für etwas, was einer organisatori-schen Regelung bedarf?

Gundl Kutschera: »Wie bereits erwähnt, kann die Führungskraft sehr darauf achten, dass die

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Mitarbeiter für einen bestimmten Aufgabenbe-reich zuständig sind und darin auch Freiheiten haben. In Krisenzeiten oder Krankheiten kann es vorkommen, dass Mitarbeiter in andere Be-reiche mit eingreifen und aushelfen müssen. Dabei muss aber sehr klar sein, dass sie keine eigenen Innovationen einführen können, son-dern wirklich nur die Aufgaben wie vorgegeben durchführen.Es ist dabei sehr günstig, wenn die verantwort-lichen Mitarbeiter eine Liste ihrer Aufgaben und Vorgehensweisen haben und diese den ein-springenden Mitarbeitern vorlegen können. Um all das umsetzen zu können, ist es sehr wichtig, dass Führungskräfte ihren persönlichen Füh-rungsstil kennen und authentisch in ihrem Verhalten sind. Verwenden sie nur gelernte Floskeln, dann werden sie nicht wirken. Es gibt Werkzeuge für gute Kommunikation, die Füh-rungskräfte lernen können, die ihnen helfen, schneller die versteckten Bedürfnisse der Kon-fliktpartner zu erkennen und auf diese eingehen zu können.«

Hier wird konkret erkennbar, dass Konfliktma-nagement nicht erst einsetzt, wenn Konflikte bereits aufgetreten sind, sondern vielmehr be-reits davor viel getan werden kann (soll), damit Konflikte eben erst gar nicht auftreten. Es geht im betrieblichen Konfliktmanagement also da-rum, jene Konflikte zu vermeiden, die durch Schwächen der Organisation und ihrer Abläufe entstehen und daher vermeidbar sind.

Elisabeth Fuchsbauer und Nina Schiestl geben zusätzlich konkrete Tipps für Führungskräfte. Elisabeth Fuchsbauer:• sich als Führungskraft nicht einladen lassen,

Konfliktpartei zu werden. Häufig versuchen Mitarbeiter, den Chef auf ihre Seite zu zie-hen. Also sachlich bleiben und die Situation möglichst objektiv wahrnehmen. In der Sache entscheiden, nicht aus Sympathie oder Anti-pathie zu einer Konfliktpartei.

• Wenn alle aufgeregt sind, sich als Führungs-kraft nicht noch zusätzlich aufregen. Deeska-lieren, Energie rausnehmen, abkühlen lassen. Botschaften der Zuversicht senden, dass eine sinnvolle Lösung gefunden werden wird.

Die Tipps von Nina Schiestl:• Lassen Sie sich nicht als »Lösungsmaschi-

ne« instrumentalisieren. Die Konfliktpartei-en müssen wissen, dass Eigenverantwortung und Mitarbeit bei einer Konfliktlösung auch dann noch gefragt sind, wenn die Führungs-kraft eingeschaltet wurde.

• Hören Sie sich immer beide Seiten genau an, und versuchen Sie die Bedürfnisse der Betei-ligten herauszufinden.

• Im Zweifelsfall fragen, z. B. »Um was geht es Ihnen dabei?«, »Was würde es für Sie bedeu-ten, wenn wir das so machen?«

• Machen Sie sich selbst und den Konfliktpar-teien Ihre eigene Motivation zur Lösung des Konfliktes klar: Was würde sich für Sie selbst erfüllen, wenn der Konflikt ausgeräumt ist?

• Auch wenn Sie anfangs Einzelgespräche füh-ren, irgendwann müssen mal alle an einen Tisch. Sorgen Sie dann dafür, dass dann jeder gehört und auch verstanden wird.

• Legen Sie Ihre eigene Lieblingslösung vorerst beiseite, und bleiben Sie offen für Ideen ande-rer. Oft kristallisiert sich erst durch Vorschlä-ge und Einwände aller Beteiligten die optima-le Lösung heraus.

Wo und wie kann man all das als Führungs-kraft erlernen? Nun ja, in Führungskräfteaus-bildungen. Konfliktmanagement sollte stets Bestandteil einer solchen Ausbildung sein. In größeren Unternehmen gibt es auch meistens Inhouse-Schulungen zu diesem Thema. Natür-lich kann man sich auch Wissen aus Büchern aneignen bzw. an öffentlichen Schulungen teilnehmen, also an Führungs-Seminaren, Konfliktmanagement-Seminaren usw. Auch in Resilienz-Seminaren lernt man Dinge, die man für Konflikte sehr gut brauchen kann. Auf je-den Fall sollte jede Führungskraft eine profes-sionelle Ausbildung für Konfliktbearbeitung durchlaufen haben. Die Unternehmen der

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hier zu Wort kommenden Expertinnen bieten selbstverständlich solche Ausbildungen und Seminare an, bei Interesse führt eine kurze Internet-Recherche schnell zum Ziel. Wir wol-len von den Expertinnen auch etwas über die Inhalte wissen, was man also in solchen Semi-naren lernen kann.

Was wird den Teilnehmern in Konfliktmanagement-Schulungen konkret beigebracht?Gundl Kutschera: »Jede Führungskraft hat gute und schlechte Tage. An guten Tagen sind Füh-rungskräfte powervoll, klar, authentisch und sehr respektvoll gegenüber ihren Mitarbeitern. In Konfliktschulungen lernen sie die Strategien, die sie an guten Tagen benutzen, bewusst auch an schlechten Tagen erfolgreich zu gebrauchen. Beispiele dafür sind:• Authentischen Führungsstil finden• Kommunikationstools, die helfen, versteckte

Bedürfnisse schnell zu erkennen und nutzen zu können

• Unterschiedliche Werte der Mitarbeiter er-kennen und im Team nutzen

• Gegenseitig Stärken erkennen • Mutig Konflikte ansprechen.«

Nina Schiestl: »Die von En GardE angebotenen Schulungen beziehen sich insbesondere auf die Lösung von Konflikten, die im Rahmen von Ver-handlungen auftreten und decken folgende In-halte ab:• Wann wird eine Verhandlung zum Konflikt:

Zeichen erkennen und rechtzeitig handeln• Rahmenbedingungen herstellen, die die Ko-

operationsbereitschaft fördern, ohne das eige-ne Verhandlungsziel aufzugeben

• Die 4B-Technik: De-Eskalation in 4 Schritten• Selbstreflexion und Perspektivenwechsel –

mit strukturierter Gesprächsvorbereitung das

Gespräch auf eine lösungsorientierte Ebene bringen

• Wie Sie inakzeptables Verhalten bzw. stören-de Punkte offen ansprechen und gleichzeitig eine gute Verhandlungsbasis erhalten

• Konstruktiver Umgang mit Provokationen, Beschuldigungen und emotionalen Reaktio-nen

• Worst-Case-Szenarios: was tun, wenn Ihr Konfliktlösungsversuch zu scheitern droht?

• Flexibilität im Konflikt – wie Sie Ihren Zugang der jeweiligen Situation anpassen

Dabei wird der theoretische Input kurz gehal-ten und das Hauptaugenmerk auf die praktische Anwendung gelegt. Anhand von zahlreichen Praxisbeispielen aus dem Alltag werden mittels Videotrainings lösungsförderliche Gesprächs-techniken trainiert.«

Luzia Fuchs-Jorg: »In Konfliktmanagement-Schulungen werden theoretische Hintergründe für die Entstehung, die Eskalation und für die Lösungen geboten.• Konfliktarten – (Sach-/Werte-Konflikte, Kon-

flikte 1. Ordnung/2. Ordnung, etc.), Erkennen und Wahrnehmen eines Konflikts (dies ist oft die größte Schwierigkeit, da viele Konflikte im Anfangsstadium einseitig sind), Eskala-tionsstufen, Konfliktstrategien, Konfliktlö-sungsmodelle, Lösungen 1./2. Ordnung, psy-chologische Hintergründe.

Darüber hinaus geht es um Reflexion der eige-nen Konfliktstrategien, des persönlichen Kri-senverhaltens sowie der eigenen Lösungsmo-delle. • Konfliktlösungs-Strategie • Werte und Einstellungen• Glaubenssätze und Scripts• StressmusterPraktisch anwendbare Vorgangsweisen für Kon-fliktdeeskalation und Verhandlung in Konflik-ten müssen immer ein Bestandteil der Ausbil-dungen sein:• Leitfaden für Konfliktgespräch• Lösungsmodelle• Rollentausch, Visualisierungen, etc.• VerhandlungsmodelleZu guter Letzt wird anhand echter Praxisfälle geübt, geübt und geübt …«

In welcher Organisationsform finden diese Schulungen statt?Gundl Kutschera: »Die Organisationsform der Schulung hängt vom jeweiligen Thema ab. Ein-zelcoaching ist vorteilhaft, wenn persönliche Schwächen, wie Ängste etc. gelöst werden sol-len und Ressourcen wieder gefunden werden sollen. Die Vorteile von Teamseminaren sind, dass damit gegenseitig Stärken erkannt werden

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und gegenseitig Unterstützung für die persön-liche Bestleistung gegeben werden kann. Off ene Seminare haben den Vorteil, dass sich Teilneh-mer mehr auf eigene Themen einlassen können, was oft in Inhouse-Teamseminaren nicht mög-lich ist.«

Luzia Fuchs-Jorg: »Grundsätzlich fi nden die Konfl iktschulungen in Gruppen statt . Die Grup-penform ist sehr förderlich, weil es zu einem Austausch unter den Teilnehmern kommt und dadurch die oft vorhandene eigene Hilfl osigkeit im Umgang mit Konfl ikten leichter anzuneh-men ist. Idealerweise sind es Inhouse-Seminare, die für alle Führungskräft e Pfl icht sind. Sie ge-währleisten, dass alle Manager einer Firma eine ähnliche Haltung einnehmen und die gleichen Modelle und Tools verwenden. Dies ist beson-ders wichtig, da die Art und Weise, wie Konfl ik-te gelebt und gelöst werden, einen starken Be-standteil der Unternehmenskultur ausmachen. Insbesondere für interkulturelles Konfl iktma-nagement empfehle ich nur Inhouse-Seminare.Öff entliche Seminare haben den Vorteil der Er-kenntnis, dass es überall – in jedem Unterneh-men – Konfl ikte gibt (und geben muss), was oft sehr entlastend ist. Unter dem Mott o: ›sharing is caring‹ – und vor allem in einer Umgebung von Menschen, die man nicht kennt, ist es oft leichter, seine Konfl ikte und die Art und Weise, wie man damit umgeht, zu teilen.Einzelcoachings sind dann sinnvoll, wenn Füh-rungskräft e stark hemmende Muster aus der Sozialisation mitbringen, die eine konstruktive Konfl iktlösung behindern. Derartige Themen können nicht in Gruppenseminaren bearbeitet werden.Optimale Vorbereitung auf Konfl iktmanage-ment besteht dann, wenn beide Varianten zur Anwendung kommen. Denn ein theoretisches Grundgerüst ist auf jeden Fall nötig, um Kon-fl ikte professionell anpacken zu können. Diese Basis kann natürlich auch im Einzelsett ing her-gestellt werden – ist aber nicht als klassisches Coaching zu sehen. Im Einzelcoaching werden die eigenen Muster refl ektiert, Ängste und Blo-ckaden aufgelöst und die eigene Konfl iktbereit-schaft gestärkt.«

Nina Schiestl sagt zur Organisationsform: »In den Konfl iktseminaren wird in jedem Fall auch mit Konfl ikten aus der eigenen Praxis gearbei-tet. Dies ist für die Teilnehmer in einem off e-nen Training, also ›unter Fremden‹, oft leichter als in Anwesenheit der eigenen Kollegen. Für Teams mit schwerwiegenden Konfl ikten emp-fi ehlt sich eher eine Teamentwicklung oder eine Mediation als ein Konfl iktt raining. Andererseits ergeben sich bei fi rmeninternen Trainings mit

Teilnehmern aus verschiedenen Abteilungen oder mit Teams ohne schwerwiegende Diff eren-zen oft sehr erhellende Einsichten betreff end Sichtweisen und Arbeitssituation der Kollegen. Solche Trainings wirken dann stark in Richtung Konfl iktprävention. Ein Einzelcoaching oder auch Gruppencoaching macht Sinn, wenn es einen konkreten Anlass gibt, also beispielsweise einen ungelösten Kon-fl ikt oder ein Konfl iktgespräch, auf das man sich vorbereiten will. Ist es dabei möglich, auch den Konfl iktpartner in die Gespräche mit einzu-beziehen, kann auch eine Mediation zum Mitt el der Wahl werden, um schnellstmöglich zu einer Lösung zu kommen.Welches Vorgehen im Einzelfall empfehlens-wert ist, ergibt sich nach einem ausführlichen Gespräch mit dem Auft raggeber.«

Wir merken, die Frage nach der Organisations-form kennt keine allgemein gültigen Antwor-ten. Welche Organisationsform wann sinnvoll ist, das geht schon sehr ins Detail. Wer mit dem Thema Konfl iktmanagement zum ersten Mal in Berührung kommt, sollte nicht gleich mit die-sen Details beginnen, sondern einen sanft eren Einstieg wählen.Elisabeth Fuchsbauer sagt dazu: »Ein guter Ein-stieg, um sich einen Überblick zu verschaff en, ist sicherlich ein allgemeines Konfl iktseminar.« Und dafür gibt es ja ein großes Angebot. T

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Wer schon einmal Teil eines Projekts war, weiß: Projekte können ein idealer Nährboden für Konflikte sein. Zunächst einmal stehen die Projektmitarbeiter meist unter einem erhöhten Druck. Dann sind die Rollen nicht immer so klar verteilt, wie sie es sein sollten. Oft spielen zu-sätzlich Hierarchien aus der Linie in das Projekt hinein. Manche Projektmitglieder versuchen, innerhalb des Projekts gegenüber den Kollegen eine Stellung/Position zu erreichen, die ihnen in der Organisation verwehrt ist. Die Projekt-ziele treten dann mitunter in den Hintergrund, was sich aber rächt, wenn die Deadlines nä-her rücken. Dadurch wächst der Druck weiter, manche suchen heimlich bereits nach einem Schuldigen, der für das Scheitern verantwort-lich gemacht werden kann. So etwas kann gar nicht ohne Konflikte ablaufen. Stopp! In diesen Strudel darf man erst gar nicht geraten. Ganz offensichtlich muss man bereits im Vorfeld für die richtigen Strukturen und Bedingungen sor-gen, damit das alles nicht passiert. Dazu braucht man Projektmanagement-Know-how.Wir haben daher 2 Experten zum Thema Kon-flikte in Projekten befragt. Thomas Lieb ist

Senior Consultant bei pmcc consulting. Luis Stabauer ist Senior Berater bei next level consul-ting, einer seiner Schwerpunkte sind Konflikte. Beide Unternehmen bieten spezielle Seminare zum Thema »Konflikte in Projekten« an.Das Besondere an Konflikten in Projekten be-schreibt Luis Stabauer so: »Die Ressourcenkon-flikte, der oft tägliche Kampf um die richtigen Mitarbeiter in der notwendigen Zeit, sind ein Spezifikum im Projektmanagement. Darüber hinaus werden nach wie vor in vielen Unterneh-men und Institutionen Projektleiter nicht mit den notwendigen Entscheidungskompetenzen ausgestattet. In diesen Fällen sind sie als tempo-räre Führungskräfte zusätzlich vom ›Good Will‹ der Linienvorgesetzten abhängig.«

Thomas Lieb erklärt das Auftreten von Kon-flikten: »Alle Beteiligten in Projekten fühlen sich einem großen Druck ausgesetzt. Die Zeit zur Planung wird immer kürzer, die technische Komplexität ständig größer und die Aufgaben zunehmend neuartiger. Dadurch will fast jeder die anderen beeinflussen, manchmal unterdrü-cken, ja besiegen, um die eigenen Interessen besser durchsetzen zu können. Die Projekt-beteiligten haben oft den Eindruck, dass ›alle Probleme der Welt‹ auf sie abgelegen werden. Der Schwerpunkt der Konfliktursachen liegt bei unklaren Rollendefinitionen und unterschied-lichen Erwartungen. In vielen Projekten ist die Rolle des Projektleiters nicht sauber definiert. Die Projektleiter wissen nicht, was sie dürfen und welchen Zugriff sie auf die Mitarbeiter ha-ben. Typisch für diese Situation ist der Satz ›Sie sind nicht mein Chef‹, den Projektleiter häufig zu hören bekommen.«Der Weg zu Lösungen liegt im Verständnis der Ursachen. Thomas Lieb sieht die Gründe darin, »dass die Schnittstellen zwischen Linie und Pro-jekt, die Kompetenzen des Projektleiters, die Zu-ordnung von Aufgaben und Verantwortungen nicht klar geregelt sind. Das führt in den Projek-ten zu Konflikten auf persönlicher Ebene. Ganz nach dem Lehrsatz: ›Organisatorische Mängel werden durch persönliche Konflikte kompen-

KONFLIKTE

Was ist das Besondere an Konflikten in Projekten?Was unterscheidet sie von anderen Konflikten und wie geht man mit ihnen um?

Konflikte in Projekten

Info

Typische Konfliktarten in Projekten• Sachkonflikte treten auf, wenn Parteien zwar ein gemeinsames Ziel

verfolgen, aber über den Weg, die Art der Mittel, den Einsatz von Res-sourcen, die Wahl der Methode usw. uneins sind.

• Beziehungskonflikte entstehen, wenn eine Partei die andere verletzt, demütigt, missachtet.

• Wertkonflikte treten auf, wenn unvereinbare Ziele, Prinzipien, Grund-sätze selbst vertreten werden.

• Innere Konflikte treten in den Mitgliedern selbst auf, in Organisatio-nen meist in Form von Entscheidungs- und Rollenkonflikten.

Anleitung für den Umgang mit Konflikten in Projekten1. Unverzügliche Konfliktbearbeitung – so schnell wie möglich den

Konflikt klären2. Prinzip der beiderseitigen Verursachung – jeder hat

ursächliche Anteile am Konflikt3. Win-win und nicht win-lose4. Gefühle ansprechen und Beziehungen klären5. Subjektive Wahrnehmung und Wahrheit berücksichtigen – nicht

bewerten (richtig oder falsch)

zur Verfügung gestellt von: Mag. Katharina Heger, next level consulting

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siert.‹ Das geht so weit, dass Projekte initiiert werden, WEIL es organisatorische Mängel gibt und die Organisation keinen Ausweg daraus fi ndet. Es kommt aber auch häufi g vor, dass Li-nienmanager ihre Konfl ikte untereinander über Projekte austragen. Aus dieser Art von Konfl ik-ten kommen Projektmitarbeiter gar nicht mehr raus, solange sie sich über die organisatorische Dimension nicht klar werden.«Es gilt also, diese Ursachen so gut wie möglich zu vermeiden. Kombiniert mit einer guten Pla-nung und einer gelungenen Startphase, sollte das viele Konfl ikte von vornherein verhindern.Luis Stabauer erklärt, was man noch tun kann, um Konfl ikte nicht entstehen zu lassen: »Ein sensibler Kommunikationsstil ist enorm wich-tig, er senkt das Konfl iktpotenzial. So trainieren sich Projektmanager immer wieder darin, ande-ren bewusst zuzuhören, schnelle Urteile zurück-zuhalten, stritt ige Punkte aus der Perspektive anderer zu betrachten und durch wertschätzen-de Wortwahl die Wogen zu glätt en. Ein achtsa-mer Kommunikationsstil färbt früher oder spä-ter auf das Team ab; im Streitfall schlagen die Wellen nicht sofort hoch.«

Wie geht man nun in Projekten mit Konfl ikten um, die trotz allem entstanden sind? Luis Sta-bauer: »Bei aller Vorbeugung muss jeder Projekt-manager mit Konfl ikten rechnen – und diese so früh wie möglich erkennen. Typische Symptome sind beispielsweise ausbleibende Kommunika-tion zwischen Teamkollegen, Diskussionen in Endlosschleifen und permanenter Terminverzug. Auch ungewöhnlich schnell erzielte Einigkeit, Sarkasmus unter Kollegen oder mangelnde Mo-tivation können auf schwelende Konfl ikte hin-deuten. Manchmal ist nur ein leicht verändertes Arbeitsklima zu beobachten, etwa der Wunsch von Mitarbeitern, sich plötzlich schrift lich abzu-sichern statt mündliche Vereinbarungen gelten zu lassen. Auf ›Verdachtsfälle‹ sollten Projektma-nager sofort reagieren und Konfl ikte ansprechen. Einmal in die Diskussion gebracht und ›öff ent-lich gemacht‹, ist Konfl ikten die größte Gefahr genommen. Der Druck baut sich ab.«Auch Thomas Lieb unterstreicht die Bedeu-tung der Kommunikation: »Wir sehen hier zwei wichtige Aspekte: Aff ektregulierung und wert-schätzende Kommunikation. Wir wissen, dass Konfl ikte vor allem auf der Beziehungsebene zu lokalisieren sind. Wir reagieren daher eher emo-tional und uns ›platzt der Kragen‹. Diese Aff ekte stellen eine Interaktion zwischen den Konfl ikt-beteiligten dar. Es gilt, den eigenen Aff ekt zu regulieren, aber auch, dem Gegenüber zu signa-lisieren, wie man seinen Aff ekt wahrnimmt. Dazu gehört unter anderem eine wertschätzen-de Kommunikation. Hier versuchen wir, die

Haltung des anderen zu akzeptieren und anzu-erkennen. Das schafft die Basis für eine gemein-same Lösung des Konfl ikts.« Siehe dazu auch den Artikel ab Seite 18.Wer ist eigentlich in Projekten für das Konfl ikt-management verantwortlich? Thomas Lieb: »Als temporäre Führungskraft im Projekt ist der Pro-jektleiter die erste Anlaufstelle. Das setzt aller-dings voraus, dass der Projektleiter tatsächlich die Befugnisse einer temporären Führungskraft hat. Häufi g stößt aber der Projektleiter schnell an seine Grenzen. Dann sollte zügig und nicht wertend an den Projektauft raggeber oder die permanenten Führungskräft e eskaliert werden.«Luis Stabauer sieht das ganz ähnlich: Es sind die Projektmanager, »die sich dabei mehr als Me-diator denn als Richter sehen« sollen und nicht den Fehler machen dürfen, Partei zu ergreifen. »Sie sollen bei der Ursachenforschung eine Ba-sis fi nden, bei der sich alle einig sind. Kommen trotz aller Gespräche keine Vereinbarungen zu-stande, ist der Projektleiter verpfl ichtet, den Konfl ikt auch im Team zu besprechen und wenn auch da keine Lösung erreicht werden kann, muss der Projektauft raggeber zur Entscheidung angerufen werden.« T

Luis Stabauer»Viele Projektleiter sind

nicht mit den notwendi-

gen Entscheidungskom-

petenzen ausgestatt et.«

Thomas Lieb»Organisatorische

Mängel werden durch

persönliche Konfl ikte

kompensiert.«

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Vielleicht schaffen es Mitarbeiterbefragun-gen ja sogar, bestimmte Konflikte erst gar nicht entstehen zu lassen. Das wäre zwar sehr fein, aber ist das realistisch? Und wie setzt man so eine Befragung konkret um, worauf sollte man dabei achten? Dazu haben wir einige Experten befragt.

Zunächst erklärt Harald Preyer (eucusa), war-um das Instrument der Mitarbeiterbefragung aus seiner Sicht viel für das Konfliktmanage-ment leisten kann: »Konflikte, die unter der Oberfläche bleiben, wachsen sich zu Geschwü-ren aus, die meist unter Schmerzen wegoperiert werden müssen. Die Thematisierung möglicher Konflikte in einer Mitarbeiterbefragung ist eine gute Krisen-Prophylaxe. Wesentlich ist deshalb immer die Entwicklung eines spezifischen Fra-gebogens für die Mitarbeiterbefragung. So kann Konfliktpotenzial entsprechend lokalisiert wer-den.« Mit einem 0815-Fragebogen wird man also nicht viel im Sinne des Konfliktmanage-ments erreichen.

MMag. Oliver Haas ist Leiter des Kompetenz-zentrums für Befragungen bei Trigon. Er hebt ebenfalls die Bedeutung spezifischer Fragen hervor: »Gegenüber anderen Instrumenten bie-tet die Mitarbeiterbefragung den großen Vorteil, in der Fläche wirken zu können. Man erreicht nicht nur einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeiter-gruppen, sondern potenziell die gesamte Beleg-schaft. Durch eine gezielte Fragenauswahl inklu-sive offener Fragen können dabei offensichtliche oder latente Konfliktthemen aufgedeckt und ins Bewusstsein gebracht werden. Im an die Be-fragung anschließenden Aufarbeitungsprozess kann dann in die Tiefe gegangen werden und an Lösungsansätzen und konkreten Maßnah-men gearbeitet werden.« Mit der Befragung ist es also nicht getan. Es müssen die Ergebnisse ausgewertet und in den Dienst des betrieblichen Konfliktmanagements gestellt werden.

Auch für Harald Psaridis (Speaker, Trainer und Leadership-Experte) steht im Vordergrund, was im Anschluss an die Befragung mit den Ergeb-

nissen passiert: »Eine Mitarbeiterbefragung macht im Rahmen des betrieblichen Konflikt-managements durchaus Sinn, um sich über die Stimmungslage im Unternehmen auf dem Laufenden zu halten. Ich empfehle eine sol-che Maßnahme allen Führungskräften. Es ist immens wichtig, regelmäßig die Meinung der Menschen einzuholen, die man führt. Diese Be-fragung – und die unterschiedlichen Aussagen, die ihm dadurch nahegebracht werden – enthe-ben den echten Leader natürlich nicht von der Verantwortung, die finale Entscheidung dann selber zu treffen. Sehr wichtig ist allerdings, die getroffene Entscheidung im Anschluss entspre-chend an die Belegschaften zu kommunizie-ren. Erst zu fragen, Meinungen einzuholen und dann einsame Entscheidungen ohne die ent-sprechende Kommunikation darüber zu fällen, wäre kontraproduktiv und könnte seitens der Mitarbeiter langfristig zu Motivationsschwund und sinkender Bereitschaft, an solchen Befra-gungen teilzunehmen, führen.«

Ilse Adametz-Houston (MDI Trainerin und Coach) nennt Bedingungen und rät zur Vor-sicht: »Aus meiner Sicht eignet sich eine Mit-arbeiterbefragung zur Erhebung eines Ist-Zu-stands, z. B. wie eine aktuelle Konfliktkultur aus Sicht der Mitarbeiter gesehen wird. Dabei ist es wichtig, dass Konfliktkultur nur ein Teil einer Mitarbeiterbefragung sein kann und im Kontext mit mehreren Aspekten wie Führung, Feedback, Gesprächskultur, Sicherheit usw. stehen soll. Weiters sollte bedacht werden:• Fragen erzeugen Erwartungen und Bedürfnis-

se bei den Mitarbeitern, die auch zeitnahe be-handelt werden sollen.

• Auf Basis von Anonymität wird Frust und Är-ger leichter formuliert und kann nicht schnell und direkt aufgefangen werden.

Wenn z. B. das Thema Konfliktmanagement bewusst im Unternehmen bearbeitet wird oder wurde und es bereits ein gemeinsames Ver-ständnis dazu gibt, dann könnte man daran an-setzen. Grundsätzlich ist das aber mit Vorsicht zu genießen und ich würde es nicht empfehlen.«

KONFLIKTE

Bekanntlich lassen sich Konflikte besser lösen, wenn sie möglichst früh erkannt werden. Sind Mitarbeiterbefragungen und -gespräche geeignete Instrumente zur Früherkennung?

Die Mitarbeiterfragen

Oliver Haas»Die Aufarbeitung von

Befragungsergebnissen

darf nicht mit einer

schönen Präsentation

vor der Geschäfts-

führung enden.«

Ilse Adametz-Houston»Konfliktkultur

kann nur ein Teil einer

Mitarbeiterbefragung

sein.«

Harald Preyer»Die Thematisierung

möglicher Konflikte

ist eine gute

Krisen-Prophylaxe.«

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Für Oliver Haas ist es durchaus sinnvoll, eine Mitarbeiterbefragung auch für Konfliktmanage-ment einzusetzen: »Wenn die Befragung nicht als (reines) Personalmarketing-Instrument ver-standen wird, ist die Auseinandersetzung mit Problemfeldern und Konflikten die logische Konsequenz. Diese Auseinandersetzung ermög-licht Veränderung und eine Weiterentwicklung der Organisation.« Und das ist ja wohl eines der Ziele einer Mitarbeiterbefragung. Oliver Haas betont nochmals, wie wichtig es ist, die Resul-tate genau zu analysieren: »Die Aufarbeitung von Befragungsergebnissen darf nicht mit einer schönen Präsentation vor der Geschäftsführung enden. Wirksam sind Befragungen dann, wenn sie als Einstieg in eine vertiefende Diskussion und Interaktion gesehen werden. Dabei gilt, dass die Ergebnisse auf allen Ebenen der Orga-nisation aufgearbeitet werden müssen. Konflik-te innerhalb einzelner Abteilungen oder Teams können vielfach nicht aus aggregierten Gesamt-ergebnissen und Durchschnittswerten der Ge-samtorganisation abgeleitet werden. Aufarbei-tungsprozesse auf Basis der entsprechenden Abteilungs- und Teamergebnisse müssen dem-entsprechend innerhalb der jeweiligen Einhei-ten stattfinden. Bewegung und Auseinander-setzung finden somit optimalerweise in allen ›Winkeln‹ der Organisation statt. Insbesondere bei kritischen Ergebnissen und in Konfliktsitu-ationen kann dabei eine professionelle externe Begleitung hilfreich sein.«

Harald Preyer bringt ein Beispiel aus der Praxis: »Der Vorstand eines österreichischen Industrie-unternehmens mit mehr als 100 Tochterfirmen hatte die Vermutung, dass die Mitarbeiter von neu zugekauften Unternehmen eher aus Un-sicherheit gelähmt, denn aus Zuversicht moti-viert sind. Die Mitarbeiterbefragung zeigte klar auf, wo diese These richtig und wo sie grund-falsch war. Wertvolle Integrationsarbeit konnte punktgenau geleistet werden.« In diesem Fall konnte also verhindert werden, dass Konflikte überhaupt erst entstehen.Mitarbeiterbefragungen können also durchaus einiges für das Konfliktmanagement leisten – man muss sie nur richtig planen, durchführen und vor allem nachbearbeiten.

MitarbeitergesprächeLaut Ilse Adametz-Houston kann Konflikt-management auch bei Mitarbeitergesprächen nur ein Teilaspekt sein. »Der Fokus beim Mit-arbeitergespräch sollte bei Reflexion, persön-lichen und strategischen Zielen, Motivation, Performance, Feedback und Weiterentwicklung liegen. Ein Mitarbeitergespräch dient nicht

zur Konfliktbewältigung, sondern eher zur Vor-beugung. Falls ein Konflikt herrscht, empfehle ich die Konfliktbewältigung vom Mitarbeiter-gespräch zu trennen. Konfliktfähigkeit kann ein Thema sein, wenn diese Kompetenz ge-stärkt und weiterentwickelt werden soll. Auch gemeinsames Überprüfen und Reflektieren ist sehr hilfreich.« Auf jeden Fall eignen sich regelmäßige und professionelle Mitarbeitergespräche zur Benen-nung und Reflexion von Konflikten und zur Vor-beugung von potenziellen Konflikten. Harald Psaridis: »Regelmäßige Mitarbeitergespräche können auf jeden Fall positiv zur Konfliktver-meidung beitragen. In diesen Gesprächen er-fährt die Führungskraft, wie die Menschen, die sie führt, ticken und bekommt interne Infos, wie das im Unternehmen so läuft. Es ist ein sehr guter Weg, das ›Stimmungsbarometer‹ im Unternehmen zu lesen.« T

Harald Psaridis»Regelmäßige

Mitarbeitergespräche

können auf jeden Fall

positiv zur Konflikt-

vermeidung beitragen.«

Frage:

Antworten: www.argo.at

„ Mitarbeiter befragen macht Sinn –

aber bin ich nachher wirklich klüger? “

26-27 Konflikt_Mitarbeiter.indd 27 02.12.13 00:19

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»Den jungen Leuten geht’s zu gut, sie haben keine Werte.« Dieser berühmten Textzeile aus einem Lied von Wolfgang Ambros könnte man heutzutage noch hinzufügen: »Die jungen Leu-te sind so blöd, die können weder lesen, rech-nen noch sich gut benehmen.« Diesen Eindruck könnte man zumindest bekommen, wenn man Studien liest und die Medienberichte verfolgt. Es wird ein Bild von Jugendlichen gezeichnet, das geprägt ist von Charakterisierungen wie bequem, demotiviert, lernunwillig, unpolitisch und ichbezogen. Sollten sie dann auch noch das Pech haben und arbeitslos gemeldet sein, dann werden sie gerne auch als arbeitsscheu und manchmal auch als junge Sozialschmarotzer bezeichnet.Als ich Anfang dieses Jahres das erste Seminar mit genau solch einer und mir völlig neuen Ziel-gruppe durchgeführt habe, hatte ich einerseits ziemliche Bedenken, andererseits konnte und wollte ich auch nicht glauben, was man so alles über die Jugendlichen von heute berichtet. Soll-te dem nämlich wirklich so sein, dann wäre es natürlich völlig illusorisch, dass sich jugendli-che, langzeitarbeitslose Teilnehmer in kürzester Zeit einen 30-seitigen Lernzielkatalog – vollge-spickt mit Begriffen, die auch in Management-trainings Thema sind – erarbeiten, zahlreiche Transferaufgaben lösen und drei Online-Tests, bei dem jede einzelne Frage eine gute Auffas-sungsgabe und logisches Mitdenken erfordert, positiv absolvieren. Mittlerweile konnten jedoch schon etliche der viel gescholtenen Jugendlichen ein EBC*L En-terprise Zertifikat entgegen nehmen, das ihnen bescheinigt, dass Sie einerseits über wirtschaft-liche Kompetenz, andererseits auch über jene individuelle Stärke und soziale Intelligenz ver-fügen, die es ihnen ermöglicht hat, sich das Wissen sowohl in Einzel- als auch in Teamarbeit anzueignen.

Wie ist das möglich? • Ohne Motivation geht gar nichts: Mit dem

EBC*L Enterprise Zertifikat hatten die Teil-

nehmer ein klares Ziel vor Augen. Sie wollen sich und wahrscheinlich noch viel mehr ihrer Umwelt beweisen, dass sie was drauf haben und dass sie nicht selbst verschuldet in dieser schwierigen Situation sind.

• Durchgehend Sinn stiften: Jugendliche fangen schnell Feuer, wenn ihr Interesse geweckt ist; allerdings erkaltet dieses Feuer sehr schnell, wenn sie den Sinn eines Themas nicht erfas-sen (können). Da sind sie weitaus kritischer und ungeduldiger als frühere Generationen.

• Modern trainieren: Der Trainer muss auch mit einer ganz speziellen Einsicht umgehen können. Durch Google, Wikipedia und Co ist sein Wissensvorsprung gegenüber den Ju-gendlichen oft nur einen Klick entfernt. Der Trainer darf sich nicht als vortragender Leh-rer, sondern sollte sich als Moderator von – manchmal auch chaotisch anmutenden Lern-prozessen – sehen.

• Werte leben: »Die jungen Leute sind so gut, sie haben hohe Werte.« Wer das nicht beach-tet, der wird schnell eines Besseren belehrt, sollte er einen Teilnehmer auch nur ein ein-ziges Mal ungerecht behandeln. Er wird die volle Wucht der Solidarität aller Teilnehmer zu spüren bekommen.

Mein Gesamtresümee lautet: Jugendliche sind tatsächlich anders. Sie können mehr als man ihnen zutraut, sie sind aber gleichzeitig auch viel fordernder als es meine Generation noch war. Das erfordert Trainer, die ihr Handwerk be-herrschen, ihren Beruf als Berufung sehen und Nerven aus Stahl haben. Diese Gaben sind wohl nur Wenigen gegeben. Deshalb gilt mein ganzer Respekt all jenen Lehrpersonen in der berufli-chen und auch der schulischen Lehre, die sich dieser großen Herausforderung täglich – und nicht wie ich sehr vereinzelt – stellen. Zuletzt möchte ich noch einen ganz besonderen Dank dem AMS aussprechen. Dessen Kursmaß-nahmen werden in den Medien sehr oft nur ne-gativ geschildert. Ohne die Unterstützung des AMS wären jedoch die europaweit ersten EBC*L Enterprise Trainings nicht möglich gewesen. T

BILDUNG

Im EBC*L Enterprise Training beweisen arbeitslose Jugendliche, was sie wirklich drauf haben. Ein Erfahrungsbericht zeigt, viele Klischees stimmen einfach nicht.

Jugendliche zeigen, was sie drauf haben

Gastautor MMag. Victor Mihalic

ist Vorsitzender von

EBC*L International

www.ebcl-enterprise.eu

Hinweis:

Am 22. Jänner 2014 wird

der EBC*L Enterprise

in Wien vorgestellt.

28 Mihalic0813.indd 28 02.12.13 00:20


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Wie jedes Jahr lud das Hernstein Institut auch dieses Jahr Anfang November zum Abschluss des aktuellen Themenjahres zum Symposium »Gesund führen – Modeerscheinung oder Er-folgsfaktor?« ins Tagungszentrum Schönbrunn. Mehr als 100 Führungskräfte verfolgten ge-spannt die Keynote von Prof. Jörg Felfe sowie die 6 Best Practice-Workshops, bei denen das Thema aus verschiedenen Perspektiven be-leuchtet wurde.In ihrem Begrüßungsstatement veranschaulich-te die neue Hernstein-Geschäftsführerin Mag. Eva-Maria Ayberk mithilfe eines kurzen Video-clips, welche wirtschaftlichen Auswirkungen der starke Anstieg an psychischen Erkrankun-gen hat. Um nur einige Zahlen zu nennen: Kran-kenstände bei psychischen Erkrankungen dau-ern im Durchschnitt 40 Tage und damit 4-mal länger als bei körperlichen Erkrankungen. Das kostet die Volkswirtschaft pro Jahr rund 7 Mrd. €, wovon den Hauptanteil von 4 Mrd. € die Unternehmen in Form von Produktivitäts-verlust und Krankenstandtagen tragen.Jörg Felfe startete seine Keynote bereits mit der Beantwortung der Symposiums-Frage: »Nutzen wir die Mode, um den Erfolgsfaktor weiter nut-zen zu können!« Unter Erfolgsfaktor versteht er in diesem Zusammenhang die psychische Ge-sundheit, während psychische Erkrankungen Kostenfaktor sind.

Die RahmenbedingungenAls größte Belastungen werden sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern Mul-titasking, Termin-/Leistungsdruck, Unter-brechungen sowie schnelles Arbeiten erlebt. Deutlich stärker werden diese Belastungen im Rahmen von Umstrukturierungen empfunden. Laut Jörg Felfe hat der Anstieg an Belastungen 4 Hauptursachen:• Die Beschleunigungsfalle (Über-/Mehrfach-/

Dauerbelastung ohne Erholung)• Indirekte Steuerung (es zählt nur das Ergeb-

nis, nicht die Leistung)• Interessierte Selbstgefährdung (hohe Identi-

fikation mit der Arbeit und Selbstüberforde-rung, um Ziele sicherzustellen)

• Neue Medien (Informationsflut)

Die Wirkung von Führung auf die Gesundheit wird vor diesem Hintergrund weiterhin unter-schätzt. Sie zeigt sich auf 4 Ebenen:• Führungskräfte sind selbst gesundheitlichen

Risiken ausgesetzt – durch die eigene Über-lastung besteht ein Übertragungsrisiko auf die Mitarbeiter.

• Führung wirkt im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern z. B. durch Unterstützung und Wertschätzung bzw. Missachtung.

• Führung beeinflusst die Arbeitsbedingungen wie z. B. Handlungsspielraum bzw. Überforde-rung und Zeitdruck.

• Führung wirkt als Vorbild durch Authentizität im Umgang mit der eigenen Gesundheit.

Das von Jörg Felfe mitentwickelte Konzept »Health-oriented Leadership« setzt demnach spezifisch auf gesundheitsförderliche Führung. Wichtig ist dabei einerseits die Vorbildwirkung der Führungskräfte und andererseits ebenso die Eigenverantwortung der Mitarbeiter für ihre Gesundheit. Getragen wird das Konzept von di-rekter Kommunikation mit Wertschätzung und Achtsamkeit.Im Anschluss an die Keynote hatten die Teil-nehmer die Möglichkeit, in 2 der 6 angebotenen Best-Practice-Workshops zu erfahren, wie »ge-sund führen« in Top-Unternehmen gelebt wird. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass »ge-sund führen« gleichzeitig Kulturveränderung und nachhaltige Verhaltensveränderung bedeutet, die von der Unternehmensspitze getragen werden muss und viel Zeit braucht. Wichtiges Motto da-bei: »Wenn du es eilig hast, dann gehe langsam.« Die wichtigsten Erfolgsfaktoren auf diesem Weg sind klare Rahmenbedingungen und Strukturen (betriebliches Gesundheitsmanagement), die Einbeziehung der Mitarbeiter (Partizipation) so-wie Wertschätzung und Anerkennung. Fazit: Ein sehr spannender Tag, der das Thema »gesund führen« eindrucksvoll als Erfolgsfaktor für die Zukunft präsentiert hat. T

Gesund führen – Modeerscheinung?Auf welchen Ebenen Führung wirkt und welchen bisher unterschätzten Einfluss sie auf den Erfolg von Unternehmen hat, erfuhren die Teilnehmer beim Hernstein Symposium.

FÜHRUNG

Jörg Felfe»Nutzen wir die Mode,

um den Erfolgsfaktor

(gesundes Führen)

weiter nutzen

zu können!«

www.hernstein.at

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Am 17. Oktober 2013 lud das WIFI Manage-ment Forum in Kooperation mit »Die Presse« zu einem weiteren Impulstag. 70 Führungskräfte verfolgten drei spannende Vorträge zum Thema »Führungsarbeit in der Zukunft«.

Der Nachmittag wurde mit einem Interview mit Dr. Jenny Dinich-Seitner, Konzernleiterin HR der Uhrenmanufaktur IWC in der Schweiz zum Thema Komplexität im Arbeitsalltag eröffnet.Komplexität kann man laut Dinich-Seitner am ehesten durch Analyse und regelmäßiges »entrümpeln« reduzieren. Wichtig ist auch die Unterscheidung, »was die großen Steine sind und was Sand ist« – also der Fokus auf das We-sentliche und die Fähigkeit, auf verdaubare Häppchen zu reduzieren. Für Führungskräfte gilt dabei, stets achtsam zu sein, Teams einzu-binden, zu vertrauen und auch einmal loszu-lassen – ausschließlich «Command & Control« funktioniert heute nicht mehr. Eine wichtige Führungsaufgabe ist weiters, regelmäßig au-thentisch und mit Inhalten zu kommunizieren und dabei Informationen nicht 1:1 von oben nach unten weiterzugeben, sondern die Inhal-te anzupassen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Zeiten der Veränderung ist schließlich auch, »das Ohr beim Kunden zu haben«, um Signale rechtzeitig zu erkennen und Ziele entsprechend anpassen zu können. Fazit: Führung ist laut Di-nich-Seitner eine »lebenslange Reise und tägli-ches Lernen«.

Organisationsberater, Trainer und Autor Mi-chael Faschingbauer stellte in seinem Vortrag die Aussage »Ziele stören – auf dem Weg zum unternehmerischen Unternehmen« in den Raum. Demnach ist Unternehmertum bzw. Ef-fectuation stark geprägt durch Ungewissheit und agiert dabei eher mittelorientiert, richtet sich nach leistbaren Verlusten und kann durch Flexibilität Unerwartetes als Hebel nutzen. Bei reifen Unternehmen steht dagegen Zielorientie-rung und Risikomanagement im Mittelpunkt. Prozesse sind klassisch und streng vorgegeben von der Idee bis zum Handeln.

Erfolgreich können laut Faschingbauer reife Unternehmen dann sein, wenn sie im Tagesge-schäft nach klassischen Managementgrundsät-zen agieren und Effectuation bei Innovationen anwenden. Wichtig ist dabei:• Zur rechten Zeit »erkundendes Handeln« zu-

zulassen, im Gegensatz zur Erstellung von Analysen und Prognosen

• Hierarchiefreie Räume und unternehmens-interne Märkte für Innovationsideen zu schaf-fen

• Fehler-Kultur zu verändern und Experimente mit leistbarem Einsatz zu fördern

• Prozesse agiler und damit zieloffener zu ge-stalten.

Zum Abschluss faszinierte Führungsexperte und Bestsellerautor Alexander Groth mit seinem Vortrag »Führungsstark im Wandel«. In Change-Prozessen ist die erste Frage: »Wie schaffe ich es, dass Mitarbeiter losmarschieren?« Wichtig ist es hier, den Sinn zu erklären und zu beteiligen, indem man Emotionen und Betroffenheit er-zeugt. Groth nennt dies auch den »roten Knopf drücken«. Damit soll nicht Angst, sondern ein Gefühl von Dringlichkeit ausgelöst werden. Ist der Prozess einmal gestartet, geht es ums Wei-termachen. Hierzu gilt es, den kritischen Fak-tor zu finden (was ist wirklich wichtig?), einen starken Anfangsimpuls zu setzen und rasch für sichtbare Erfolge zu sorgen. Dies nennt Groth den »grünen Knopf drücken«, der positive Emo-tionen weckt.Für den Umgang mit Widerständen hat Groth wichtige Tipps für Führungskräfte: Seien Sie ein »radikales« Vorbild und holen Sie die Menschen in ihren Emotionen ab. Dies bedeutet, die Wi-derstände ernst zu nehmen, zu hinterfragen, auf die Mitarbeiter zuzugehen und genau zuzuhö-ren. Denn: »Menschen wollen sich verändern, aber nicht verändert werden.«Fazit: Es war ein spannender Nachmittag, der von allen 3 Vortragenden wichtige Impulse für wesentliche Herausforderungen der zukünfti-gen Führungsarbeit gebracht hat. Twww.wifi.at/managementforum

Erfolgsfaktoren im Führungsalltag

Den Fokus wieder mehr auf personenorientierte Führung lenken – als zentraler Erfolgsfaktor in Zeiten des Wandels und der Komplexität.

FÜHRUNG

31 WIFIImpulstag0813.indd 31 02.12.13 00:25

Helmut Qualtinger hatte sicher nichts mit Projektmanagement am Hut, trotzdem gibt es von ihm einen zentralen Satz darüber: »Ich weiß nicht, wo ich hinfahr’, dafür bin ich schneller dort!« So tödlich unklare Ziele für ein Projekt sind, es sollte auch klar sein, wer mit wem unter welchen Bedingungen fährt. Klare Verantwort-lichkeiten und Eskalationswege helfen unge-mein dabei, gemeinsame Ziele zu erreichen. Projekte sind für einen befristeten Zeitraum eingerichtete Organisationen, die dazu geschaf-fen wurden, bestimmte definierte Ziele zu errei-chen. Arbeiten in Projekten unterscheidet sich deutlich von Aktivitäten in der Linie. Projekte realisieren Veränderung, sind mit einem Start und einem Ziel zeitlich befristet, integrieren bereichsübergreifend unterschiedliche Inte-ressen und Kompetenzen, und jedes einzelne Projekt ist einzigartig, weil für einen anderen Kunden, mit einem anderen Team, an einem anderen Standort oder einer anderen Techno-logie. Gegenüber Linienarbeit tragen Projekte daher immer ein höheres Risiko, eine höhere Wahrscheinlichkeit von Konflikten, schlicht höhere Komplexität mit sich. In der Praxis wird dann oft dem Projektmanager der Schwarze Peter untergeschoben, weil er vermeintlich un-geschickt agiert hätte, etwas Wichtiges verges-sen hätte oder zu wenig ausgebildet wurde. Bei genauerer Betrachtung greifen diese einfachen Antworten fast immer deutlich zu kurz. Kein Projektmanager definiert die Projektziele allei-ne, ist völlig frei in der Auswahl seins Teams, darf sich die Kunden nach Belieben aussuchen oder die Aufgaben des Lenkungsausschusses bestimmen. Eine gute Projektmanagement-Me-thodologie versucht, der Komplexität der Ziele und der Aufgaben eine angemessene Struktur – eine gut überlegte Projektorganisation – ent-gegenzustellen. In der Praxis erleben wir oft das Gegenteil, Rollen und Verantwortlichkeiten werden jedes Mal neu ausgehandelt, Prozesse neu entwickelt und Aktivitäten von Grund auf neu überlegt. Damit kommt zur Komplexität, die ohnehin schon da ist, nur noch mehr Kom-plexität auf die handelnden Personen zu.

PRINCE2Genau an diesem Punkt setzt die Projektma-nagement-Methodologie PRINCE2 an. Sie stellt ein über Jahrzehnte in unterschiedlichen Bran-chen auf verschiedenen Kontinenten erprobtes und kontinuierlich weiterentwickeltes Frame-work an Prozessen, Regeln, Rollen und Doku-menten zur Verfügung. Gute Governance ist einer der Schwerpunkte und die große Stärke von PRINCE2.

Gute Governance mit PRINCE2Die Methodologie von PRINCE2 setzt schon bei den Grundlagen an, sie basiert auf Grundprin-zipien, die sich wie ein roter Faden durch alle Themen und Prozesse der Methode durchzie-hen. Alleine 2 der 7 Grundprinzipien sind ganz den Rollen und Verantwortlichkeiten gewidmet und der Frage, wie sie praktisch in einem erfolg-reich gesteuerten Projekt zusammenspielen. Es sind einige wichtige Elemente, in die ich Ein-blick geben will. Wir gehen jetzt ein wenig ins Detail, denn dort liegen immer die wirklich spannenden Punkte.

3 Interessen werden integriertDas Prinzip der definierten Rollen und Ver-antwortungen von PRINCE2 verlangt, dass die Rollen und Verantwortungen innerhalb der Organisationsstruktur eines Projektes klar defi-niert sind. Bereits ganz oben im Projekt, im Len-kungsausschuss, müssen folgende 3 Interessen auf jeden Fall vertreten sein:• Die Rolle des Executive/Auftraggebers stellt

sicher, dass der geschäftliche Nutzen aufrecht und die Investition gerechtfertigt ist und während des Projektes auch bleibt (Business Case).

• Die Rolle des Senior User/Benutzervertreters ist für die Spezifikation der Nutzer-Anforde-rungen und ihrer Erfüllung zuständig.

• Die Rolle des Senior Supplier/Lieferanten-vertreters verantwortet die Integrität des Lö-sungsansatzes und stellt das benötigte Know-how sicher.

PROJEKTMANAGEMENT

Welche Vorteile die Projektmanagement-Methodologie PRINCE2 gegenüber anderen Methoden bringt und was dahinter steckt, beschreibt dieser Artikel ausführlich.

Die Wohltatguter Governance

GastautorHans-Peter Ritt

ist geschäftsführen-

der Gesellschafter der

mile stone consultancy

gmbh, Trainer, Coach

und Berater mit dem

Schwerpunkt Projekt-

management sowie

APMG akkreditierter

PRINCE2-Trainer.

prince2.milestone.at


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Dieser Lenkungsausschuss spricht dem Projekt-manager gegenüber mit einer Stimme, schafft also den internen Interessensausgleich. Der Projektmanager hat demnach ein klares Gegen-über, das für die Steuerung verantwortlich ist, und kann sich auf das operative Management des Projektes konzentrieren.

Zusammenspiel von 3 EbenenDie Methodologie von PRINCE2 betrachtet Pro-jektmanagement in einer Organisation als ko-ordiniertes Zusammenspiel von insgesamt 3 Ebenen im Projekt, damit Projekte für die Orga-nisation sinnvoll und steuerbar bleiben: • Lenken: Der Lenkungsausschuss ist gegen-

über dem Unternehmensmanagement für die Lenkung des Projektes zuständig. Er hat die Gesamtverantwortung für den Erfolg des Pro-jektes.

• Managen: Der Projektmanager hat die zent-rale Rolle für die tägliche Koordinierung und das Management des Projektes. Im Auft rag des Lenkungsausschusses und im Rahmen der von diesem vorgegebenen Bedingungen übernimmt er die Abwicklung des Projektes.

• Liefern: Der Teammanager übernimmt eines oder mehrere Arbeitspakete vom Projektma-nager und verantwortet die Herstellung der vereinbarten Produkte in angemessener Qua-lität und innerhalb des akzeptierten Zeit- und Kostenrahmens.

Diese klare Unterscheidung zwischen der Ebe-ne des LENKENS eines Projektes, der des Pro-jektMANAGEMENTs und der des LIEFERNs der Produkte ermöglicht, dass diese Methode sich wirklich auf die Managementaspekte konzen-trieren kann und so wirklich generisch ist, d.h. in unterschiedlichen Branchen und für alle Ar-ten von Produkten funktioniert.

Management by ExceptionPRINCE2 sorgt für angemessene Governance da-durch, dass klare Verantwortlichkeiten für das LENKEN, MANAGEN und LIEFERN des Projektes defi niert sind. Die Verantwortungen sind auf je-der der 3 Ebenen eindeutig festgelegt und wer-den schon in der ersten Vorprojektphase schrift -lich fi xiert.Die Grundidee dieses Konzeptes besteht darin, dass von einer Managementebene zur nächsten bestimmte Befugnisse delegiert sind. PRINCE2 kennt 6 Dimensionen eines Projektzieles, das magische Sechseck des Projektmanagements: Zeit, Kosten, Qualität, Umfang, Risiko und Nutzen. Für jede dieser 6 Zieldimensionen werden spezifi sche Toleranzen festgelegt, in-nerhalb derer sich die nächste Ebene bewegen darf.

Dazu werden Steuerungsmitt el eingerichtet, da-mit bei einer voraussichtlichen Überschreitung der Toleranzen die nächsthöhere Management-ebene davon informiert wird und ihre Entschei-dungen treff en kann. Parallel eingerichtete Si-cherungsmechanismen sorgen dafür, dass sich jede Managementebene darauf verlassen kann, dass geeignete Kontrollen vorhanden und wirk-sam sind.

Über PRINCE2®PRINCE2® (Projects in Controlled Environ-ments) ist eine integrierte Methode für eff ekti-ves Projektmanagement, die stark auf den prak-tischen Einsatz ausgerichtet ist. Sie konzentriert sich ausschließlich auf die Managementaspekte von Projekten und defi niert dafür insgesamt 7 Prozesse, die die Aktivitäten zur Zielerreichung integrieren, das Zusammenspiel der Ebenen steuern und die Bearbeitung der Themen koor-dinieren.Seit der Erstveröff entlichung im Jahr 1989 durch das britische Offi ce of Government Commerce ist PRINCE2 mitt lerweile zur global am weitest verbreiteten PM-Methodologie gereift . Mehr als 1 Million zertifi zierte Praktiker weltweit ver-wenden PRINCE2, Trainings und Zertifi zierun-gen werden weltweit in über 150 Ländern und 14 Sprachen angeboten. Neben anderen guten Ansätzen sind es Konzentration auf die Manage-mentaspekte und der Fokus auf gute Governan-ce, die PRINCE2 weltweit erfolgreich machen. T

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Am 16. Oktober kamen rund 80 Human-Re-source-Vertreter ins WIFI Wien und diskutierten mit den Vortragenden das Thema »Social Media im Personalbereich«. Soviel vorab: Um bei der Generation Y als attraktiver Arbeitgeber zu punk-ten, sind soziale Netzwerke Pflicht und Kür.

Social Media wirktUnternehmensberaterin Mag. Natascha Ljubic, BSc gab den Zuhörern hilfreiche Tipps für die Einführung von Social Media im Personalma-nagement. Die hohe Bedeutung, gerade in der umkämpften Generation Y, streicht sie so her-vor: »Diese Zielgruppe macht ihre Entschei-dung für einen Arbeitgeber stark abhängig von Unternehmenskultur, Werten und der Identi-fikation mit Produkten.« Hauptinformations-quelle für die junge Generation seien mittler-weile das Internet und soziale Netzwerke, daher sei es auch im HR-Bereich Pflicht, sich hier als Arbeitgebermarke zu positionieren.

Social Media implementierenBei der Implementierung einer Social-Media-Strategie müsse man einige Faktoren berück-sichtigen, damit das Projekt nicht floppt. So ist es hilfreich, die Mitarbeiter auf Social-Me-dia-Kanäle und deren effiziente Nutzung zu schulen. Das Um und Auf sei es, klare Guide-lines festzulegen, die die Art der Zielgruppen-ansprache, Themen, Häufigkeit der Beiträge, das Monitoring und evtl. Krisenkommunika-tion regeln. Ohne Strategie geht nichts. Ziele und Aktivitäten müssen sich daraus ableiten, kon trolliert werden – und es braucht die Unter-stützung des Managements. Ebenso sind Kos-ten und Ressourcen zu berücksichtigen und das Wichtigste: Alle Mitarbeiter mit ins Boot holen!

Best-Practice: T-MobileT-Mobile fand immer weniger passende Be-werber für ihre Positionen. Mag. Lisa-Marie

VERANSTALTUNGSBERICHT

Dass nun auch für HR-Abteilungen kein Weg mehr an sozialen Medien vorbeiführt,erfuhren die Teilnehmer des Business Breakfast am WIFI Wien.

Social Mediaals Erfolgstool

(v. li. n. re.):

Thomas Schmidt,

Andrea Koppel,

Lisa-Marie Kanz,

Natascha Ljubic,

Sandra Jauk,

Mario Moser

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Kanz, MIM – HR-Business-Partner bei T-Mobile – ist überzeugt: »Wer eine junge Zielgruppe an-spricht, muss sie dort abholen, wo sie sich re-gelmäßig aufhält – das sind soziale Netzwerke.« Somit wurde eine Social-Media-Strategie für T-Mobile HR entwickelt, die abgekoppelt von den Marketingagenden eigenständig betreut wird. Innerhalb kürzester Zeit hatte die Facebook-Sei-te mehr als 4 500 Fans. Über die zielgerichtete Platzierung von Facebook-Ads war das Bewer-bungsaufkommen im 1. Jahr der Social-Media-Aktivitäten um 300 % gestiegen. Wichtig für diese Erfolge waren die Festlegung von Social-Media-Guidelines, klare Ziele, die Unterstüt-zung des Managements, die Begeisterung aller Mitarbeiter, hier mitzuarbeiten und ein gut or-ganisierter Redaktionsplan.

Was macht Arbeitgeber attraktiv?Studienergebnisse bezeugen, dass Social-Me-dia-Aktivitäten auch im HR-Bereich unumgäng-lich sind, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und auch Recruitingprozesse zu optimieren. Der Bewerbermarkt sieht sich heu-te anderen Kriterien und Herausforderungen gegenüber. »Entscheidend ist aber nicht nur wo, sondern auch wie ich mein Unternehmen im Social-Media-Umfeld positioniere«, so Nata-scha Ljubic.

Employer Storytelling Wer Werte und Kultur in Form von persönlichen und authentischen Geschichten erzählt, formt in der Zielgruppe ein Bild vom Arbeitgeber, das greifbar wird. Potenzielle Mitarbeiter können sich ihr persönliches Bild machen und abwä-gen, ob die jeweilige Unternehmenskultur zum eigenen Wertesystem passt und entscheiden, ob man sich vorstellen kann, dort zu arbeiten. Diese Entscheidungsunterstützung und Infor-mation für Arbeitskräfte verkürzt Recruiting-prozesse und verringert Fehlentscheidungen für beide Seiten. Das hat zur Folge, dass einmal ge-wonnene Mitarbeiter nachhaltig an das Unter-nehmen gebunden werden.

Authentische Kommunikation Glaubwürdigkeit und ehrliche Kommunikation von Inhalten und Werthaltungen sowie diverse Benefits, die das Unternehmen bietet, sind das Geheimrezept. »Wer nachher nicht das hält, was er verspricht, dem nützt auch der professio-nellste Auftritt nichts«, so Lisa-Maria Kanz. Bei T-Mobile werden Mitarbeiter zu Botschaf-tern für das Unternehmen. Auf den Social-Media-Kanälen werden authentische und per-

sönliche Geschichten erzählt – und das vom Lehrling oder Trainee bis hin zum Manager. Diese Beiträge zu Themen wie interne Weiter-bildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten oder Jobbeschreibungen und persönliche Er-lebnisse mit Kollegen und Führungskräften ge-hören unter den T-Mobile-Facebook-Usern zu den beliebtesten. T

Nächster Termin:6. März 2014: »Erfolgreich durch Neuro-Leader-ship – smarte Führungstechniken aus den Neurowissenschaften.«

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36 TRAiNiNG 08 | 2013

8 motivierte Teilnehmer treffen an einem Sonntag im November zusammen, um diesen Tag in ihre Bildung zu investieren. Das Seminar »Stark im Job« findet diesmal in der vhs Hiet-zing statt. Es kostet 100,– € und ist daher für die meisten leicht zu finanzieren, selbst wenn es nicht von der Firma bezahlt wird. Außerdem können dafür die AK-Bildungsgutscheine ein-gelöst werden.Das Seminar startet um 11.00 Uhr, für einen Sonntag ganz okay. Der Trainer, Mag. Lothar Tschapka, begrüßt die Runde und steckt Ziele und Erwartungen ab. Dabei wird schnell klar, worum es gehen wird. Den Teilnehmern fehlt es an Tools, um erfolgreicher im Job zu kommu-nizieren. Ich bezeichne daher das Seminar als Basis-Seminar für Kommunikation. Ob im Busi-ness oder privat sei dahingestellt, klares Spre-chen und professionelles Argumentieren kann man immer brauchen. Weitere Themenblöcke sind Schlagfertigkeit, Gehaltsverhandlungen, Neinsagen und das Abwehren von unfairer Rhe-torik.

Die BasicsAlle Teilnehmer sind zum ersten Mal auf einem Kommunikationsseminar. Fast alles ist daher neu für sie. Der Trainer nennt gleich zu Be-ginn eine der Grundregeln von erfolgreicher Kommunikation: »Die Art und Weise, WIE ein Satz gesagt wird, ist noch wichtiger als WAS ge-sagt wird!« Daher üben wir im ersten Teil kla-res Sprechen, bewusst auf die Stimme und auf unsere Körpersprache zu achten. Im nächsten Schritt üben wir einen Satz, den wir häufig im Beruf verwenden, z. B. »Lieber Chef, ich hätte

gerne nächsten Dienstag frei.« In Form von Rol-lenspielen übt jeder »seinen« Satz, bis er sitzt. Dabei wird bewusst der Schwerpunkt auf die Stimme und auf die Körpersprache gelegt.

Erfolgreich argumentierenIm nächsten Teil geht es um verschiedene Tech-niken, um gewinnbringend zu argumentieren. Dabei lernen wir beispielsweise das Argumen-tieren mit Fakten, das Argumentieren durch Normen, oder durch Drohung. »Wenn Du X nicht machst, wird Y passieren.« Lothar Tschap-ka rät, eine Argumentationskette aufzubauen, die folgendes Muster hat: Einleitung – Argument 1 – Argument 2 – Argu-ment 3 – Appell. Beispielsweise: »Ich finde, wir sollten über mein Gehalt reden. Ich habe mich in letzter Zeit viel weitergebildet, bin nun be-reits 5 Jahre im Unternehmen und habe das letz-te Projekt erfolgreich umgesetzt. Daher finde ich, habe ich eine Gehaltserhöhung verdient.«Alle Teilnehmer haben genügend Zeit zu üben, damit jeder diese Technik wirklich beherrscht.Später lernen wir Techniken zur Einwandbe-handlung. Der Trainer stellt 10 verschiedene Möglichkeiten vor. Sätze wie »Ich kann verste-hen, dass …« oder »Gerade, weil …« oder »In an-deren Unternehmen …« sind gute Einstiege, um auf ein Gegenargument zu antworten. Manch-mal ist auch »nein« eine gute Antwort, und wie wir respektvoll »nein« sagen, wird auch geübt.

Fazit:Das Seminar ist ganz klar nichts für Topmana-ger oder Personen mit Kommunikationserfah-rung. Es gibt einen Überblick über Kommuni-kationstechniken und lässt auch genug Zeit, um das eigene Kommunikationsverhalten zu reflektieren und zu verbessern – perfekt für den Einstieg in die spannende Welt der klaren Kom-munikation.Der Preis von 100,– € ist im Vergleich zu ande-ren Anbietern sehr günstig und macht Lust auf mehr. T

Klar im Gespräch –stark im Job!Wie Sie klarer kommunizieren, erfolgreicher argumentieren und professionell »nein« sagen, lernen Sie beim Kommunikations-Seminar der Wiener Volkshochschule.

SEMINARBERICHT

Lothar Tschapka »Die Art und Weise,

WIE ein Satz gesagt

wird, ist noch wichtiger

als WAS gesagt wird!«

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Info

»Stark im Job: Eigene Interessen erfolgreich durchsetzen – Manipulationen wirksam abwehren«Nächster Termin: 20. Dezember 2013Ort: VHS Alsergrund, 1090 WienPreis: 100,– €www.vhs.at

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Das Trainingsinstitut bettertogether ist ein seit Langem renommiertes Institut für Medien-trainings, Öffentlichkeitsarbeit, Eventmanage-ment, Krisenkommunikation und vieles mehr. Nun hat es sein Portfolio erweitert. In kurzen Sequenzen werden an einem Nachmittag Mit-te November Bewährtes und Neues professio-nell, kurz, klar und schlüssig den anwesenden HR-Managern vorgestellt. Jeder konnte sich einerseits sofort eine für ihn wesentliche neue Erkenntnis mitnehmen, andererseits brachte es Einblicke in die zu erwartenden Inhalte der neuen Seminare.Mag. Gregor Fauma, Leiter Trainings-Unit bei bettertogether, Trainer, Verhaltensbiologe und systemischer Coach mit Schwerpunkten Me-dientraining, Rede- und Präsentationstechnik, eröffnet den Reigen mit dem Thema Präsenta-tion. Es ist wirklich nichts Neues, wenn Fauma auffordert »bei einer Präsentation mittels Blick-kontakt und Blickführung Präsenz zu erzeugen.« Ja, wissen wir alle, nur – warum machen das die Wenigsten? Und weiter: »Man darf nur zeigen, was gerade besprochen wird. Sonst verwirrt man den Zuhörer und er schaltet geistig ab.« Fauma kann dies sogar evolutionsbiologisch herleiten und beweisen. Und immer wieder be-tont er, wie wichtig die Pausen sind. Nicht nur bei der Präsentation, auch bei einer Rede oder einem Vortrag. »Die Pausen sind überhaupt das Wichtigste bei jeder Art von Präsentation, nur so kann man sein Publikum fesseln. Wer drauf-losplappert, um ja ALLES an sein Publikum zu bringen, hat schon verloren – weniger ist meis-tens mehr«, betont Gregor Fauma.Sein zweiter Part ist »Rhetorik«, ich wage zu behaupten, das ist das ihm liebste Metier: Fauma ist ein großartiger Redner und Reden-Entwerfer und ich verstehe, dass viele zu ihm kommen, um sich von ihm für einen Auftritt, eine Rede, einen Vortrag coachen zu lassen. Er spricht vom Effekt des Refrains einer Rede. Dazu erzählt er eine Geschichte so ergreifend, dass das Publikum spürbar gerührt ist. Das war perfekt präsentiert und erklärt, so gehört Rhe-torik gemacht. Großartig.

Neu im Portfolio von bettertogether ist »Emo-tion Selling«, das von Martin & Andrea Bohon-nek gestaltet wird. Zielgruppe sind Vertriebsmit-arbeiter, mit oder ohne Führungsfunktionen, Vertriebsassistenz (Back Office), sowie Mit-arbeiter mit Kundenkontakt (Call Center, Ser-vice & Support etc.).Bohonnek behauptet, wenn im Verkauf keine Emotion dabei ist, gibt es keinen Verkauf und auch keinen Umsatz. »In diesem Seminar wird vermittelt, wie Emotionen im Verkauf einge-setzt werden. Das beginnt beim Einstieg, das setzt sich fort bei der Einwandbehandlung, beim Beschwerdemanagement und endet in der emo-tionalen Abschlusstechnik«, beschreibt Martin Bohonnek sein Seminar. Und detaillierter: »Ne-gative Emotionen vermeiden, positive Emotion verkaufen!« Sehen wir uns z. B. die Wirkung der beiden Wörter Risiko und Sicherheit an. Der Verkäufer sagt entweder: »Bei diesem Produkt besteht kein Risiko.« Oder: »Bei diesem Produkt besteht Sicherheit.« Der Informationsgehalt dieser Aussagen ist zwar der gleiche, aber der Emotionsgehalt ist ein ganz anderer. Das Wort Risiko ist bei den allermeisten Kunden mit viel negativer Emotion behaftet und löst negative Assoziationen aus. Das Wort Sicherheit hin-gegen bewirkt genau das Gegenteil und trägt somit viel zu einer positiven Kaufentscheidung bei.Die Aufgabe von Trainerin und Coach Andrea Bohonnek in diesem Seminar besteht darin, den Teilnehmern die systemische Sichtweise in der Interaktion mit Menschen und in der Kommunikation aufzuzeigen und anhand von Übungen in 2-er und 3-er-Gruppen durchzu-spielen und zu lernen. »Dieser Teil ist erleb-nisorientiert und aktiv gestaltet, sodass der Kursteilnehmer eine Art Selbsterfahrung in der Interaktion mit anderen macht. Durch die Reflexion seines eigenen Verhaltens lernt er, die Kommunikation zu steuern und sich selbst besser kennenzulernen.«Dieses Seminar ist als ein firmeninternes Semi-nar konzipiert und wird individuell auf die spe-ziellen Anforderungen angepasst. T

Das Wichtigstesind die Pausen

Warum auch bei einer Rede kurzes Schweigen Gold ist, und wie man Emotionen in ein Verkaufsgespräch bekommt, erfuhren die Teilnehmer an diesem Schnupperseminar.

Gregor Fauma»Man darf nur zeigen,

was gerade besprochen

wird. Sonst verwirrt

man den Zuhörer und

er schaltet geistig ab.«

www.bettertogether.at

SEMINARBERICHT

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Das Jahr neigt sich dem Ende zu und wieder einmal ist Bilanz zu ziehen, über Wirksamkeit und Erfolg von betrieblichen Weiterbildungs-maßnahmen. Österreichische Unternehmen in-vestierten laut Erhebungen der Statistik Austria im Jahr 2010 durchschni� lich 2.000,– € in die Weiterbildung pro Mitarbeiter. Auch wenn der Anteil der Personalentwicklungskosten nur ca. 1,5 % des gesamten Personalbudgets beträgt, ist es im Interesse aller am Weiterbildungspro-zess Beteiligten – Unternehmen, Belegscha� , Personalabteilung und Trainer –, dass sich das Training lohnt. Dazu ist es notwendig, Weiter-bildungsmaßnahmen so zu gestalten, dass das im Training erworbene Wissen in der Praxis zur Anwendung kommt. Das ist Aufgabe eines pro-aktiven Lerntransfermanagements.

Schwierigkeiten in der PraxisTrotz anderslautender Ergebnisse aus der wis-senscha� lichen Forschung, wonach nur ca. 20 % des Gelernten längerfristig in die Arbeits-welt transferiert wird, schätzen die im Unter-nehmen Verantwortlichen nach einer aktuellen Studie aus Großbritannien (UK Learning Trans-fer Survey 2012) den Erfolg von Trainingsmaß-nahmen subjektiv viel höher ein. Geschä� sfüh-rer, Vorgesetzte bzw. Experten gehen davon aus, dass ca. 50 % des erworbenen Wissens angewen-det wird. Ohne systematische und strukturierte Vorgehensweise, um den Lerntransfer zu för-dern, bleiben jedoch Transfererfolge nur zufäl-lig und nicht nachhaltig. Der Aufwand, welcher mit dem Lerntransfermanagement verbunden ist, hält Unternehmen davon ab, Lerntransfer als Maßnahme in Trainings zu etablieren. Denn Personalabteilung, Vorgesetzte, Teilnehmer und Trainer sind aufgefordert, vor, während und nach dem Training gezielte Schri� e zu setzen, um den Lerntransfer zu erhöhen. Die Instru-mente, wie z. B. Transfergespräche, sind be-kannt. Es fehlen jedoch zeitliche und personelle Ressourcen zur tatsächlichen Umsetzung sowie einfache Messwerkzeuge, um die Wirksamkeit eines Trainings belegen zu können. Im Folgen-

den wird jeweils in Bezug auf die beteiligten Personen Verbesserungsbedarf aufgezeigt.

Optimierungsbedarfim UnternehmenDie Steuerung und insbesondere die Überprü-fung der Wirksamkeit von Trainings sieht das Unternehmen meist nur aus dem fi nanziellen Blickwinkel. Interesse besteht o� nur daran, wie viel ein Training kostet und wo der fi nanzielle Erfolg sichtbar wird. Gerade letzterer ist aber schwer zu messen, obwohl es Ansätze gibt, auch den Return on Investment von Trainingsmaß-nahmen zu erheben. Einfache und ausführbare Instrumente für die Anwendung in der Praxis gibt es jedoch noch nicht. Ein weiterer Aspekt ist die Einsicht, dass Lernen und Entwicklung Zeit brauchen. Um die optimale Umsetzung des Gelernten in den Arbeitsalltag zu fördern, müs-sen Zeit und Ressourcen bereitgestellt werden. Hier liegt es an der Unternehmensführung, ob sie diese Rahmenbedingungen im Unterneh-men ermöglicht oder nicht.

Optimierungsbedarfin der PersonalabteilungDie Personalabteilung kann den Transferpro-zess dadurch steuern, dass sie dessen Bedeu-tung überhaupt bewusst macht und dafür sorgt, dass Transfermaßnahmen selbstverständlich (und zwingend) in den Weiterbildungsprozess integriert sind. Dabei sind für die Umsetzung Führungskrä� e, Teilnehmer und Trainer im gleichen Ausmaß verantwortlich. Die Füh-rungskrä� e sind für diesen Aufgabenbereich zu sensibilisieren und in konkreten Maßnahmen, wie z. B. Transfergespräche vor und nach dem Training, zu schulen. In Bezug auf die Mitarbei-ter kann die Motivation an der Teilnahme und Umsetzung des Gelernten dadurch gesteigert werden, dass Weiterbildungsmaßnahmen nicht angeordnet werden, sondern sich die Mitarbei-ter dafür bewerben müssen. So können die Er-wartungen an das Training klarer defi niert und

Den Lerntransferoptimieren Trainings mit Lerntransfermaßnahmen nachhaltig gestalten:Optimierungsbedarf in der Umsetzung

GastautorinFH-Prof. Mag. (FH) Mag.

Dr. Gudrun Gaedkeist Bereichsleiterin

Personalentwicklung &

Training am

Institut für Personal

& Organisation,

FHWien der WKW.

AUS DER FORSCHUNG

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die Beschä� igung mit den Zielsetzungen geför-dert werden. Ein weiterer Hebel der Personal-abteilung ist die Auswahl von Trainern, die in ihren Konzepten Lerntransfermaßnahmen vor-sehen. Diese umfassen die inhaltliche, didakti-sche und zeitliche Gestaltung, z. B. das Anknüp-fen der Trainingsinhalte an den Arbeitsalltag.

Optimierungsbedarf bei TrainernAls Verantwortliche über den Lernprozess inner-halb des Trainingsfeldes haben die Trainer den Einfl uss auf die Gestaltung der Inhalte und des Trainingsdesigns und damit auf die Unterstüt-zung der Teilnehmer. Realitätsnahe Übungen durch Fallbeispiele aus der Praxis der Teilnehmer, eine Abwechslung von Lern- und Anwendungs-phasen und Follow-up-Methoden wie Transfer-(Arbeitsplatz-)Coaching haben starken Einfl uss auf den Lerntransfer der Teilnehmer. Dazu ge-hört auch, die Trainings zu evaluieren, einerseits um den Erfolg zu erheben und andererseits, um Verbesserungspotenzial zu identifi zieren.

Optimierungsbedarfbei TeilnehmernFaktoren für einen erfolgreichen Lerntrans-fer des Teilnehmers an einer Trainingsmaß-

nahme liegen in der Motivation aber auch in der Fähigkeit des Einzelnen, das Gelernte an-zuwenden. Das kann erreicht werden, wenn der Nutzen und die Ziele des Trainings klar kommuniziert werden und das Training an die Arbeitswelt des Teilnehmers anknüp� . Nach dem Training ist darauf zu achten, dass die Arbeitsumgebung so gestaltet ist, dass die Anwendung des Gelernten in der Praxis unter-stützt wird, z. B. durch ein konkretes Projekt, in dem das neu Gelernte unmi� elbar einge-setzt werden kann.

Zukun� desLerntransfermanagementsNur mit Maßnahmen zur Unterstützung des Lerntransfers vor, im und nach dem Training wird erreicht, dass das Gelernte optimal in der Praxis angewendet wird. Neues Wissen und Können kann dann nachhaltig eingesetzt wer-den und unterstützt damit die Erreichung des Unternehmenserfolges. Es ist daher (weiterhin) Aufgabe der Personalabteilung, die Rahmenbe-dingungen für lerntransferfördernde Maßnah-men im Prozess der Weiterbildung zu scha� en und die Führungskrä� e, Mitarbeiter und Trai-ner bei der Umsetzung des Lerntransfers zu unterstützen. T

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40 TRAiNiNG 08 | 2013

Was verstehen Sie unter maßgeschneiderten Trai-nings? Wichtig ist es, sowohl die Ausgangssituation und die Bedürfnisse detailliert zu erheben, als auch ein klares Lernziel zu definieren. Eine profunde Bedarfsanalyse ist aus diesem Grund unumgänglich, um ein erfolgreiches und zielge-richtetes Training garantieren zu können. Auch müssen das Trainingsdesign und die Unter-richtsmaterialien so gewählt werden, dass die Erreichung des Lernzieles sichergestellt werden kann und das Training so effizient wie möglich durchgeführt wird. Durch maßgeschneiderte Trainings wird auch den heutigen Anforde-rungen Rechnung getragen: Mehr Flexibilität, schnellere Zielerreichung und das bei geringe-ren Budgets.

Wie können Einzeltrainings in die Gesamtstrategie eines Unternehmens integriert werden?Trainings nach dem Gießkannenprinzip ge-hören in den meisten Unternehmen der Ver-gangenheit an. Schulungsmaßnahmen werden vermehrt punktuell durchgeführt, sind auf die Erledigung konkreter Aufgabenstellungen hin ausgerichtet sowie stark lernerzentriert. Dies setzt aber auch eine konkrete Trainingsplanung sowie die detaillierte Erhebung der Bedarfe vo-raus, welche sich wiederum an der Strategie des Unternehmens orientieren sollten. Es geht hier also nicht um Schnellschüsse, sondern um zielgerichtete Trainingsmaßnahmen. Bildungs-abteilungen sollten deshalb unbedingt ein kla-res Bild von der Strategie besitzen, um entspre-chend planen zu können.

Warum denken Sie, ist das gerade bei Sprachtrainings so wichtig?Ich würde sagen, nicht nur bei Sprachtrainings, sondern auch bei anderen Skills. Erfolg und Scheitern sind untrennbar mit den agierenden Personen verbunden. Deshalb muss gewährleis-tet sein, dass diese in der Lage sind, die best-mögliche Unterstützung zur Erledigung ihrer Aufgaben im Vorfeld zu erhalten. Zudem lässt es sich unter Druck schlechter lernen. Der Lern-

prozess sollte proaktiv, mit genügend Puffer für Unvorhergesehenes, geplant werden.

Wie können Unternehmen den Erfolg Ihrer Weiterbil-dungsmaßnahmen messen?Durch die ISO 29990 wurde bereits ein ent-scheidender Schritt in Richtung umfassendes Qualitätsmanagement gesetzt. Unternehmen sind also gut beraten, Institute auszuwählen, die über eine solche Zertifizierung verfügen. Zudem werden unternehmensseitig die An-forderungen an das Bildungscontrolling sowie die Messung des ROI immer wichtiger. Umso wichtiger ist deshalb wieder die klare Defini-tion der Ausgangssituation und des Lernzieles. Der Lernprozess muss laufend überwacht wer-den, und regelmäßiges Feedback sollte selbst-verständlich sein. Durch die Durchführung eines Einstufungstests und eines Abschluss-tests kann der Lernfortschritt klar dargelegt werden.

Stellt E-Learning bzw. Blended Learning für Sprachen eine geeignete Lernmethode dar?Sowohl E-Learning als auch Blended Learning haben sich zu echten Alternativen zum klassi-schen Live-Unterricht entwickelt. Zum einen liegt das an der technologischen Entwicklung bei reinen Self-Study-Programmen, zum ande-ren aber daran, dass mittlerweile komplett in-tegrierte Lösungen im Blended Learning ange-boten werden können. Das heißt, dass ich nicht nur Unterricht im Klassenraum kombiniert mit irgendeinem E-Learning habe, sondern dass die Inhalte aufeinander abgestimmt sind und ein klarer Lernpfad aufgezeigt wird. Mit E-Learning und Blended Learning wird den Bedürfnissen der Lernenden und der Unternehmen Rechnung getragen. Einerseits können Lernende zeitlich und räumlich flexibler und interaktiver neue Sprachen erlernen, zum anderen profitieren Unternehmen von geringerer Abwesenheit vom Arbeitsplatz und kosteneffizienteren Lösungen bei gleicher Zielerreichung.

Danke für das Gespräch. T

Höhere Flexibilität – geringere KostenWie das Lernen von Sprachen in die Gesamtstrategie des Unternehmens integriert werden kann, haben wir Thomas Kalian von Berlitz gefragt. Lesen Sie hier das Interview.

SPRACHEN

Thomas Kalian»Durch maßgeschnei-

derte Trainings wird

auch den heutigen

Anforderungen Rech-

nung getragen: Mehr

Flexibilität, schnellere

Zielerreichung und das

bei geringeren Budgets.«

www.berlitz.at

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Welche Vorteile hat ein Trainer davon, wenn er beim Martin Limbeck Trainings® Team (MLTT) einsteigt?Neue Trainer durchlaufen bei uns eine praxis-nahe Verkaufs- und Managementausbildung. Auch Weiterbildung wird bei uns großgeschrie-ben. Wir sind immer am Puls der Zeit, deshalb bilden sich unsere Trainer regelmäßig weiter, um unseren Kunden schon heute die innova-tivsten Methoden und die Strategien von mor-gen zu vermitteln.

Welche Voraussetzungen muss ein Trainer mitbringen?Uns ist es wichtig, dass unsere Trainer ech-te Persönlichkeiten sind und eine langjährige Berufserfahrung in Vertrieb, Verkauf und Ver-triebsführung haben. Denn nur, wer selbst an vorderster Front gekämpft und Produkte und Dienstleistungen an den Mann gebracht hat, kann Inhalte und Methoden in Verkaufsschu-lungen glaubhaft und authentisch rüberbrin-gen. Für uns ist ein Verkaufstrainer nur dann wirklich gut, wenn er selbst verkaufen kann.

Was genau zeichnet die Trainer des MLTT aus?Alle Trainer wissen, wie Verkäufer und Kunden im Industrie-, Handel- und Dienstleistungsge-werbe ticken. Sie bringen neben einem breiten Basiswissen auch Spezialisierungen aus unter-schiedlichen Fachbereichen mit.

Welche Vorteile haben Unternehmen, wenn Sie sich für das MLTT als Weiterbildungsanbieter entscheiden?Nach dem Training ist vor dem Training: Wir begleiten die Mitarbeiter der von uns betreuten Unternehmen auch über die Trainings hinaus und motivieren sie, die Lerninhalte mit zusätz-lichen Medien und Hilfsmitteln zu vertiefen und weiterzuentwickeln. Für offene Fragen oder Herausforderungen ha-ben wir außerdem eine spezielle Trainerhot-line eingerichtet, unter der uns die Teilnehmer erreichen können. So können unsere Kunden auch kurzfristig auf unsere Unterstützung zäh-len, um auf Marktherausforderungen schnell und erfolgreich zu reagieren.

Was unterscheidet das MLTT von anderen Anbietern im Trainingsmarkt?Bei uns gibt es keinen Bauchladen. Das MLTT steht für abschlussorientiertes Verkaufen mit gleichzeitiger, langfristiger Kundenbindung. Gerade diese Fokussierung ist für unsere Kun-den wichtig, denn so können sie sicher sein, dass wir wirkliche Profis auf unserem Gebiet sind. Außerdem sind unsere Seminare kei-ne 0815-Veranstaltungen: Wir gehen mit dem Kunden von Beginn an in medias res. Wir be-gleiten die Verkäufer beim Kunden, sind bei Akquisegesprächen dabei und finden heraus, wie die Führungskräfte und Vertriebler ticken. Erst wenn wir den »Kittelbrennfaktor« unse-res Kunden kennen, erstellen wir eine maßge-schneiderte Trainingsmaßnahme. Wir stimmen die Seminarinhalte individuell mit dem Kunden zusammen ab und richten uns zu 100 % nach seinen Bedürfnissen. Graue Theorie gibt es bei uns nicht, wir setzen auf praxisnahe Trainings, die ganz dicht dran an der Lebens- und Arbeits-welt der Vertriebler sind. Gruppenarbeit, Einzel-training und Training on the Job sind für uns selbstverständlich.

Wie profitieren Unternehmen von den Leistungen des MLTT konkret?Verkäufer und Führungskräfte bekommen bei uns nicht nur konkrete Techniken und Metho-den für besseres Verkaufen an die Hand, son-dern gehen an die Basis des erfolgreichen Ver-kaufens: die richtige Einstellung. Das ist das A und O und erhöht die Abschlussquoten er-heblich. Außerdem legen wir größten Wert auf Messbarkeit. Schließlich investiert der Kunde in die Trainingsmaßnahme und vertraut uns. Wir sind es den Unternehmen schuldig, dass sie die Erfolgssteigerung durch effizientere Führung, höhere Abschlussquoten und mehr Gewinn zu jeder Zeit nachvollziehen können.


Maßgeschneiderte Verkaufstrainings

Das Martin Limbeck Trainings® Team sucht Verstärkung. Welche Anforderungen es für Trainer gibt und welche Vorteile es hat, für das Team zu arbeiten, lesen Sie hier.

Martin Limbeck»Uns ist es wichtig, dass

unsere Trainer echte

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42 TRAiNiNG 08 | 2013

Ziehe ich nach Wien um, weil ich Karriere machen möchte, oder sind mir meine Freun-de wichtiger? Spare ich 200,– € pro Monat fürs Alter oder fliege ich auf die Malediven? Möch-te ich mit meinem Partner Kinder kriegen oder ist mir meine Unabhängigkeit wichtiger? Mit solchen Fragen, bei denen wir uns entscheiden müssen, werden wir in unserem Leben zuneh-mend konfrontiert. Denn es ist eine Illusion an-zunehmen, alles sei zugleich möglich.

EntscheidungenSich zu entscheiden, das fällt vielen Menschen schwer. Denn: Wenn wir uns für etwas entschei-den, müssen wir andere Möglichkeiten verwer-fen. Das können wir nur, wenn wir wissen, was uns wichtig ist. Sonst fassen wir zwar viele Vor-sätze, doch ein, zwei Tage später sind sie verges-sen. Denn unsere Vorsätze sind nicht in einer Lebensvision verankert. Hinzu kommt: Was in unserem Leben wirklich wichtig ist, ist nie drin-gend. Es ist zum Beispiel nie dringend, joggen zu gehen. Es wäre aber gut für unsere Gesundheit. Und es ist nie dringend, sich Zeit für ein Gespräch mit dem Partner zu nehmen. Es wäre aber wich-

tig für die Beziehung. Weil die wirklich wichtigen Dinge nie dringend sind, schieben wir sie oft vor uns her. Oder wir hegen die Illusion: Wenn ich alles schneller erledige, habe ich auch dafür Zeit. Die einzige Konsequenz: Wir führen ein Leben im High-Speed-Tempo. Und irgendwann stellen wir resigniert fest: Nun führe ich zwar ein (noch) gefüllteres Leben, aber kein erfülltes Leben.

Die Balance im Leben wahrenEine solche Schieflage ist kein Einzelschicksal. Immer mehr Menschen plagt das Gefühl: Mein Leben ist nicht im Lot. Eine Ursache hierfür ist: Bezogen auf ihre berufliche Laufbahn haben die meisten Menschen eine klare Perspektive – zum Beispiel: »Ich will Vertriebsleiter werden.« Anders sieht es in den Lebensbereichen »Sinn/Kultur«, »Körper/Gesundheit« und »Soziales Le-ben« aus. Hier fehlen uns häufig klare Ziele.In der Alltagshektik übersehen wir zudem oft, dass die 4 Lebensbereiche in einer Wechsel-beziehung stehen. Deshalb verliert, wer zum Beispiel den Bereich »berufliches Leben« län-gerfristig überbetont, auf Dauer neben seiner Lebensfreude, auch seine Leistungskraft. Denn:• Wer krank ist, kann weder sein Leben in vol-

len Zügen genießen, noch ist er voller Leis-tungskraft.

• Wer einsam ist, ist weder »quietsch-ver-gnügt«, noch kann er seine volle Energie auf seinen Job verwenden.

• Wer in einer Sinnkrise steckt, ist weder »le-bensfroh«, noch sehr leistungsfähig. Denn hinter allem Tun steht die Frage: Was soll das Ganze?

Wenn wir ein erfülltes Leben führen möchten, müssen wir also für die Balance zwischen den 4 Lebensbereichen sorgen. Das gelingt uns nur, wenn wir eine Vision von unserem künftigen Leben haben. Diese benötigen wir auch, weil heute viele Anforderungen an uns gestellt wer-den, die sich nur bedingt miteinander verein-baren lassen. Das werden fast alle berufstätigen Mütter sofort bestätigen. In den meisten höher qualifizierten Jobs sind unregelmäßige Arbeits-

SELBSTMANAGEMENT

Zu Jahresbeginn fassen viele Menschen gute Vorsätze. Doch kurze Zeit später sind sie wieder vergessen. Denn die Vorsätze sind nicht in einer Lebensvision verankert.

Vorsätze fassenund umsetzen

GastautorinSabine Prohaska

ist Inhaberin des

Trainingsunternehmens

seminar consult prohaska.

www.seminarconsult.at

Grafik: Lebens balance-

Modell nach

Nossrath Peseschkian

(Quelle: seminar

consult prohaska)

42-43 Vorsätze0813.indd 42 02.12.13 00:37


zeiten normal. Für berufstätige Mütter bedeutet dies: Sie können nicht mehr täglich beispiels-weise Punkt 16 Uhr das Büro verlassen. Was sollen sie aber tun, wenn der Kindergarten um 16 Uhr schließt? Noch ein Beispiel: Vielen Ver-triebsmitarbeitern von Unternehmen fällt es zu-nehmend schwer, regelmäßige private Termine wahrzunehmen. Denn immer wieder dauert ein Kundentermin länger als geplant. Also sind (In-teressen-)Konflikte vorprogrammiert.

Das eigene Leben managenFür solche Konflikte bietet uns das klassische Zeit- und Selbstmanagement keine Lösung – unter anderem, weil es nicht berücksichtigt, dass unsere größten Konflikte meist daraus re-sultieren, dass wir in ein soziales Beziehungs-netz eingebunden sind. Hierfür zwei Beispiele: Ein Angestellter kann sich zwar vornehmen: »Heute Abend, Punkt 18 Uhr, verlasse ich das Büro.« Wenn sein Chef aber kurz vor 18 Uhr sagt: »Dieses Angebot muss heute noch raus«, dann hat er ein Problem. Ebenso verhält es sich, wenn er sich vornimmt: »Ich gehe abends regelmäßig joggen«, sein Lebenspartner aber sagt: »Wenn du schon so spät von der Arbeit kommst, dann könntest du wenigstens dann bei mir und den Kindern bleiben.« Auch dann hat er ein Prob-lem. Das klassische Zeitmanagement tut so, als würden wir als »lonely heroes« durchs Leben gehen. Das können wir zwar, aber ein erfüll-tes Leben führen wir so nicht, denn: Mensch-liches Leben ist Leben in Gemeinschaft. Hinzu kommt: Viele Anforderungen, die das Leben an uns stellt, können wir nur mithilfe anderer Menschen meistern. Zum Beispiel, indem wir mit Bekannten vereinbaren: »Montags holst du meine Kinder ab, damit ich länger arbeiten kann. Dafür nehme ich deine Kinder am Diens-tag mit.« Hieraus resultiert eine weitere Heraus-forderung: Wir müssen sozusagen »Manager« unseres eigenen Lebens werden – also Personen, die durch ihr heutiges Handeln dafür sorgen, dass sie auch künftig ein glückliches und er-fülltes Leben führen. Eine Grundvoraussetzung hierfür ist: Wir müssen heute dafür sorgen, dass wir auch künftig nicht unsere Lebensbalance verlieren. Zum Beispiel, weil• wir unseren Arbeitsplatz verlieren (Bereich

»berufliches Leben«),• uns unser Lebenspartner verlässt (Bereich

»soziales Leben«),• wir einen Herzinfarkt erleiden (Bereich »Kör-

per/Gesundheit«) oder• uns das Burn-out-Syndrom und damit die

Sinnkrise packt (Bereich »Sinn/Kultur«).Der erste Schritt hierzu besteht darin, dass wir eine Vision von unserem künftigen Leben ent-

wickeln. Setzen Sie sich deshalb zum Beispiel in der Zeit um den Jahreswechsel hin und fragen Sie sich bezogen auf die 4 Lebensbereiche: • Was ist mir wirklich wichtig?• Worin zeigt sich für mich ein erfülltes Leben?Und:• Was muss ich heute tun, damit ich auch mor-

gen ein glückliches Leben führe?

Pro-aktiv handeln statt reagierenFragen Sie sich zudem (regelmäßig): Gibt es in meinem Lebensumfeld Anzeichen dafür, dass künftig die Balance in meinem Leben bedroht sein könnte? Solche Warnsignale können sein:• Zwischen Ihnen und Ihrem Lebenspartner

herrscht zunehmend Schweigen. Auch wich-tige Freunde melden sich nicht mehr.

• In Ihrem Betrieb lautet die oberste Maxime plötzlich ›Sparen‹.

• Sie fragen sich immer häufiger: Was soll das Ganze?

• Sie spüren ab und zu ein Stechen in Ihrer Herzgegend.

Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, dann können Sie konkrete Vorsätze fassen und einen Maßnahmenplan für sich entwerfen, wie Sie diese realisieren. Und zwar ohne dass die Ge-fahr besteht, dass Sie Ihre Vorsätze schon wieder vergessen haben, kaum sind die Silvesterraketen verglüht. Denn Ihre Vorsätze sind nun in einer Vision von Ihrem künftigen Leben verankert. T

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44 TRAiNiNG 08 | 2013

Frau Mag. Ayberk, wie wurden Sie zur neuen Leiterin des Hernstein Institutes?Ich wurde von einem Personalberater kontak-tiert, hatte aber vorher auch schon die Stellen-anzeige gesehen. Dann habe ich mich »ganz normal« beworben. Ich bin durch den Bewer-bungsprozess inkl. Assessment-Center gegan-gen und das Gremium hat sich für mich ent-schieden, was mich natürlich sehr gefreut hat.

Was waren Ihre früheren Tätigkeiten?Ich habe an der Wirtschaftsuniversität Wien Handelswissenschaft studiert und meine ers-ten beruflichen Erfahrungen nach dem Stu-dium in einer Marketingagentur und anschlie-ßend im Customer Relations Management bei einem Energieversorger gesammelt. Dort hat-te ich auch erste Berührungspunkte mit den Themen Führung und Training und war von der Thematik gleich begeistert. Daher habe ich dann eine Trainerausbildung absolviert und eine Zertifizierung für Personal- und Füh-rungskräfteentwicklung in England erlangt. Der Aufbau und die Leitung des Corporate De-velopment Bereichs einer Business School war dann meine nächste berufliche Station. An-schließend wechselte ich in das strategische HR-Management eines Unternehmens, wiede-rum in der Energiebranche. Dort verantwortete ich die konzernweite Führungskräfteentwick-lung, und im Zuge dessen auch Bereiche wie Talent-Management und Unternehmenskul-tur.

Welche Änderungen wird es durch Sie beim Hernstein Institut geben?Wir werden uns noch stärker positionieren, gerade mit unserem Anspruch »nicht bequem, aber wirksam« zu sein. Das bedeutet, ganz kon-sequent an der Einstellung und Haltung unse-rer Teilnehmer zu arbeiten und im Seminar nur echte Praxisbeispiele heranzuziehen. Weiters wollen wir noch intensiver die aktuellen neuro-biologischen Erkenntnisse über das Lernen mit-einbeziehen und so neue innovative Seminar-formate kreieren. Wir arbeiten bereits jetzt bei

firmeninternen Formaten und bei unseren offe-nen Entwicklungsprogrammen modular, damit zwischen den Präsenzzeiten bereits geübt und umgesetzt werden kann. Weiters bauen wir die Beratungsleistungen für unsere Firmenkunden noch stärker aus.

Wie werden diese neuen, modularen Formate von den Unternehmen angenommen?Das hängt ganz stark vom Unternehmen ab. Manche Unternehmen wollen nur einen Im-pulsvortrag zum Thema Führung und glauben, dass sich danach alles ändert. Da müssen wir realistisch sein und dem Kunden offen sagen, dass ein Vortrag alleine zu wenig ist, um nach-haltige Verhaltensänderung zu bewirken. Wir sagen dem Kunden auch mitunter ab, wenn wir der Meinung sind, dass die Maßnahme keinen Nutzen bringt. Dann lieber kurzfristig einen Auftrag weniger, dafür aber langfristig den gu-ten Ruf in der Branche halten und vor allem nicht unnötiges Bildungsbudget der Unterneh-men verschwenden.

Welchen Unterschied in der Führung nehmen Sie durch den Generationenwechsel wahr?Der erste markante Punkt ist der, dass laut neu-esten Studien die derzeit 18- bis 35-Jährigen ten-denziell weniger gerne Führungsaufgaben über-nehmen wollen. Karriere um jeden Preis ist out. Bevorzugt möchte diese Generation Projekte lei-ten, sozusagen wünschen sie sich »Führung auf Zeit«. Ich meine, dass Themen wie Teilzeitfüh-rungskraft oder neue Arbeitszeitmodelle auch für Führungskräfte in Zukunft mehr Relevanz haben werden. Die Generation Y ist natürlich bereit, Leistung zu bringen, sogar viel Leistung, allerdings zu ihren Bedingungen. Das bedeutet vor allem für die meisten, Sinn in der Arbeit zu erkennen und auch Spaß dabei zu haben. Sie sind kritischer, und das macht es auch eine Spur schwieriger, diese Generation zu führen. Alle Handlungen des Vorgesetzten werden sofort hinterfragt. Daher ist es wichtig, ein gegensei-tiges Verständnis der Generationen aufzubauen und voneinander zu lernen.

FÜHRUNG

Mag. Eva-Maria Ayberk ist seit Sommer 2013 Leiterin des Hernstein Institutes.TRAiNiNG sprach mit ihr über die Ansprüche an das »neue Führen«.

Führung der»Gamer-Generation«

Eva-Maria Ayberk»Ich denke, dass

Themen wie Teilzeit-

führungskräfte oder

neue Arbeitszeitmodelle

auch für Führungskräfte

in Zukunft noch mehr

Relevanz haben werden.«

www.hernstein.at

Foto

: © P

etra

Spi

ola

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Häufig wird auch noch in den Ausbildungen ein linearer Führungsstil trainiert. Im Sinne von Handlung A erzeugt Reaktion B. Das ist nur (leider) heutzutage nicht mehr so. Das führt zu Verunsicherung von Führungskräf-ten. Wichtig ist es daher, dass Führungskräfte lernen, auch Widersprüche und Paradoxien zu managen und Entscheidungen unter Unsicher-heit zu treffen.

Häufig verschwimmen gerade in jungen Unternehmen die Hierarchien. Darf Ihrer Meinung nach der Vorge-setzte auch ein Freund sein?Prinzipiell spricht nichts dagegen, einen locke-ren Umgang miteinander zu leben. Es ist eine Definition von Freundschaft. Wenn Freund-schaft bedeutet, gegenseitigen Respekt, An-erkennung, Vertrauen, Wertschätzung etc. zu leben, dann ja. Wenn allerdings die freund-schaftlichen Werte über den Unternehmens-werten stehen, dann wird es kritisch und da-raus kann sich schnell ein Problem ergeben. Die Führungskraft muss sich stets ihrer Rolle bewusst sein. Ist die Führungskraft in der Rol-le des Vorgesetzten, kann sie sich durchaus freundschaftlich verhalten, aber sie muss es schaffen, Grenzen aufzuzeigen. Das ist beson-ders für junge Führungskräfte schwer. Denn was tun sie, wenn die Freundschaft passt, aber die Leistung nicht?

Wie führt man einen jungen Menschen richtig?Das ist eine ganz spannende Frage und natürlich gibt es kein richtig oder falsch. Mit der Genera-tion Y sitzt mittlerweile auch die »Gamer Gene-ration« in den Unternehmen. Der durchschnitt-liche »Gamer« ist derzeit 30 Jahre alt und von seinen Computerspielen gewohnt, eindeutige Aufgaben mit sofortigem Feedback zu erhalten. Genau das fordern sie auch von ihren Vorgesetz-ten. Ein Feedback einmal pro Jahr in Form des Mitarbeitergesprächs ist viel zu wenig. Täglich, am besten mehrfach, wollen sie Feedback über ihre Arbeit bekommen. Das darf ruhig ehrlich und kritisch sein, denn sie wollen wissen, wo-ran sie sind. Damit unmittelbar verbunden ist auch die »Gamification«, also der Einsatz von spieltypischen Elementen im Unternehmen, um Motivation zu steigern. Das Thema steckt noch in den Kinderschuhen, aber ich denke, dass das bald für Führungskräfte ein relevantes Thema wird.

Wie ist Ihr persönlicher Führungsstil?Ich versuche, meinen Führungsstil an die je-weilige Person, an die Situation und an die Ressourcen anzupassen. Ich habe mehrere Füh-rungsstile im Repertoire, habe aber prinzipiell einen partnerschaftlichen Ansatz mit hohen

Werten und viel Freiraum. Natürlich vereinbare ich auch Ziele und kommuniziere diese klar. Ich versuche stets, Feedback zu geben, merke aber, dass auch ich mir hier manchmal etwas schwer tue, gerade auch, wenn es um Konfliktgesprä-che geht. Das ist meine Lernaufgabe für die Zukunft. Außerdem versuche ich mittels Story-telling, Visionen in den Köpfen der Mitarbeiter aufzubauen, nicht nur kognitiv, sondern auch emotional.

Welches Seminar werden Sie als nächstes besuchen?(lacht) Ich möchte gerne das Hernstein Gene-ral Management Programm als nächstes ab-solvieren und hoffe, dass es sich bald ausgeht. Derzeit nehme ich regelmäßiges Coaching in Anspruch.

Welche Schwerpunkte gibt es am Hernstein Institut für 2014?Der Schwerpunkt von 2013 war »Gesundes Füh-ren«, und das wird auch 2014 ein wichtiger Teil sein. Unser Fokus im nächsten Jahr liegt bei dem Thema »Leading Innovation & Adaptation« und damit bei der Frage, wie intelligente Organisa-tionen ihre Zukunft sichern. Wir wollen dabei Mut machen, neue Wege in der Führung zu be-schreiten. Praxisnähe und Umsetzbarkeit sind auch hier unser Anspruch.


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Seit einigen Monaten gibt es für Seminar-hotels eine neue Zertifizierung. (siehe auch TRAiNiNG 6/13, S. 29). Dabei werden je nach erreichten Punkten 3, 4 oder 5 Flipcharts ver-liehen. Während die Sternebewertung vor allem den Bereich Zimmer und Komfort bewertet, geht es bei der Flipchart-Zertifizierung um den Seminarbereich. TRAiNiNG hat Maria Ammer-hauser vom Seminarhotel Ammerhauser dazu interviewt.

Frau Ammerhauser, Ihr Hotel war eines der ersten Se-minarhotels, die sich zertifizieren ließen. Warum?Die Seminarhotellerie hat meiner Meinung nach dringend ein Instrument benötigt, wo-durch der Kunde unterscheiden kann, wie pro-fessionell das Haus im Seminarbereich arbei-tet. Der Vorteil für uns besteht darin, dass wir den Preis dem Kunden gegenüber leichter ar-gumentieren können. Denn bisher war es für den Kunden nicht immer auf den ersten Blick nachvollziehbar, warum ein 4*-Hotel für einen Seminarraum wesentlich mehr verlangt als ein anderes 4*-Hotel.

Spricht sich gute Qualität nicht ohnehin am Markt her-um? Braucht es wirklich eine Zertifizierung?Natürlich spricht sich Qualität herum, auch z. B. dadurch, dass wir den »Goldenen Flip-chart« schon mehrfach gewonnen haben. Ich glaube dennoch, dass es auf lange Sicht der Seminarhotellerie gut tut, wenn die Kriterien objektiv sind und für jedermann nachvollzieh-bar.

Wie ist die Prüfung abgelaufen?Bereits bevor die Kommission von »Tagen in Österreich« zu uns ins Haus kam, gab es für uns einiges zusätzlich zu tun. Die zeitlich re-lativ aufwändige Beantwortung des Fragenka-talogs hat dankenswerter Weise mein Mann übernommen. Darunter waren viele technische Fragen, beispielsweise über die Qualität unse-rer Beamer, wie alt die sind, ob alle Wartungs-verträge eingehalten worden sind etc. Auch eine genaue Auflistung des Inventars wurde

erstellt, ohne konkreten Anlass nimmt man sich dafür keine Zeit. Das eigentliche Audit dauerte dann einen gan-zen Tag. Dabei wurde bis ins Detail kontrolliert, geschaut und gemessen. So wurde z. B. der von außen eindringende Lärm in den Seminarraum gemessen, und man überprüfte, ob hier auch wirklich gut isoliert ist.Auch die Pausenbereiche wurden einer genauen Kontrolle unterzogen, das Mittagessen getestet, die Kompetenz und Freundlichkeit des Perso-nals beim Check-in und Check-out beobachtet.

Zimmer und Wellnessbereich fließen in die Flipchart-Bewertung gar nicht ein?Das stimmt, dafür gibt es auf der einen Seite das Sterne-System und auf der anderen Seite für den Wellness-Bereich das Lilien-System. Bei den Flipcharts geht es rein um den Seminarbereich. Es kann also durchaus sein, dass ein 5*-Hotel nur 3 Flipcharts bekommt – oder umgekehrt ein 3*-Hotel 5 Flipcharts.

Sie haben 5 Flipcharts verliehen bekommen, haben Sie daher 100 % der Kriterien erfüllt?Wir haben sie nicht ganz zu 100 Prozent erfüllt, aber bereits ab 90 Prozent der Punkte werden 5 Flipcharts verliehen, ab 80 Prozent 4, und ab 70 Prozent 3 Flipcharts.Ich sehe es als großen Mehrwert, wenn ein-mal ein professioneller Blick von außen auf das Haus geworfen wird und so auf Verbesse-rungspotenzial aufmerksam gemacht wird. Bei uns war z. B. ein Mangel, dass wir die Abmes-sungen der Seminarräume nicht online hat-ten, sondern nur die Quadratmeter angeführt waren. Vielleicht haben sich das auch Kunden schon öfters gedacht, aber uns nie gesagt. Das sind Kleinigkeiten, die wir als Insider nicht se-hen.

Wie viel haben Sie für das Audit und für die Zertifizie-rung bezahlt?Die Klassifizierung inklusive Audit und Nut-zungsgebühr für 3 Jahre hat uns 2.400,– € ge-kostet. Die Kosten sind von der Anzahl der Se-

Flipcharts zur QualitätssicherungWelchen Nutzen die neue Seminarhotel-Zertifizierung hat, und ob man sich als Seminarhotel dem Audit unterziehen sollte, erfahren Sie in diesem Interview.

SEMINARHOTELS

Maria Ammerhauser»Ich glaube nicht, dass

ich durch die Zerti-

fizierung eine Buchung

mehr bekomme, aber

ich kann den Preis

besser rechtfertigen.«

www.ammerhauser.at

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minarräume abhängig. Nach 3 Jahren gibt es wieder eine Kontrolle und ein neues Audit bei gleichzeitiger Wiederholung der Prozedere.

Ist es das viele Geld wirklich wert?Ja, alleine schon deshalb, um dabei zu sein. Als Qualitätsbetrieb zahlt sich so eine Auszeich-nung bestimmt aus. Aber ganz ehrlich: Es ha-ben mitt lerweile schon wieder einige Seminar-hotels 5 Flipcharts, sodass der Mehrwert nicht mehr ganz so groß ist. Ich glaube nicht, dass ich dadurch eine Buchung mehr bekomme, aber ich kann den Preis besser rechtfertigen.

Weiß der Markt, also Trainer und Unternehmen, über das Zertifi kat Bescheid?Da muss noch viel kommuniziert werden, und je mehr Betriebe dabei sind, umso besser und größer wird das Ganze. Daher ist derzeit der große Mehrwert noch das Audit und die Mög-lichkeiten der Verbesserung. Erst in 2 bis 3 Jah-ren, schätze ich, wird die Zertifi zierung vom ge-samten Markt geschätzt werden.

Bisher haben die meisten Hotels 4 oder 5 Flipcharts be-kommen. Verliert es dann nicht wieder etwas Wert?Natürlich. Das ist ein wichtiges Thema. Wenn alle Hotels gut bewertet sind, wird die Auszeich-nung relativiert. Wünschenswert wäre, wenn es beispielsweise für 5 Häuser in Österreich 6 Flip-charts gibt, also für die 5 besten Seminarhotels. Allerdings bin ich überzeugt, dass es für Semi-

narhotels, die nicht zertifi ziert sind, in Zukunft schwieriger wird.

Hat es Ihrer Meinung nach ein Seminarhotel, das es »nur« auf 3 Flipcharts gebracht hat, schwerer oder leichter, als ein gar nicht zertifi zierter Betrieb?Wenn das System bekannter wird, glaube ich, dass es ein nicht zertifi zierter Betrieb schwerer haben wird. Ich glaube nicht, dass 3 Flipcharts abschreckend wirken. Denn immerhin ist die-ser Betrieb überprüft und hat die erforderlichen 70 % der Kriterien erfüllt.


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Nr. 1 | Februar 2013

In dieser AusgabeHumor: Tipps für Trainer und Speaker Webinare: Seminare im Internet

Potenzialanalyse: Personalisten berichten Event-Kalender: HR-Termine 2013Recht: Arbeitskräfteüberlassung Profiling: Ein Blick genügt


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Nr. 2 | März 2013

In dieser AusgabeDiversity: Vielfalt als Erfolgsrezept? Tipps: Der Weg zum perfekten Webinar

Gesundheitsmanagement: Kosten und Nutzen Gehaltssysteme: Leistungsgerechte Entlohnung Ausblick: Die Zukunft des Lernens Recht: Bildungsteilzeit Angebot: 49,– € für einen Doktortitel


StorytellingDie Kraft der Geschichten

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Nr. 3 | Mai 2013

In dieser AusgabeZertifiZierungen: Für Trainer und Institute tipps: Stressbewältigung durch Humor

Zukunft: Die neue Welt der Personalarbeit seminarbericht: Besser verhandelngrossgruppen: Methoden revisited persönlichkeit: Respekt! recht: Bonusregelungen


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fürs Lernen leisten können

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Nr. 4 | Juni 2013

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Nr. 5 | Juli/August 2013

In dieser AusgabeUMFRAGE: Was Menschen wirklich lernen wollen KOMMUNIKATION: Sprache der Alpha-Menschen

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Nr. 6 | September 2013

In dieser AusgabeFührungskräFte: Ausbildungen sprachen: Der richtige Methodenmix

coaching: Instrumente für Stressabbau Mitarbeiterbindung: High Potentials haltenkoMMunikation: Mimikresonanz recht: Krankheit im Zeitausgleich


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Dirk Kreuter über die Prinzipien des

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Nr. 8 | Dezember 2013

In dieser AusgabeKonfliKte: Management, Projekte, Mitarbeiterbefragungen Die ZuKunft Der Seminare: Neue Formate

SelbStmanagement: Vorsätze nachhaltig verankern mitarbeiterbefragung: Konflikte erkennenarbeitSrecht: Dienstzeugnisse Seminarbericht: »Stark im Job« hr-Software: Datenschutz


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48 TRAiNiNG 08 | 2013

Das Thema Datenschutz ist in aller Munde. Auf europäischer Ebene wird derzeit um eine neue Datenschutzverordnung gerungen, die einerseits Erleichterungen für Betriebe schaf-fen, aber andererseits die Strafen bei Verstößen empfindlich erhöhen soll. Es steht für viele In-teressensvertreter viel auf dem Spiel, schließ-lich werden Daten gerne als das Gold von mor-gen bezeichnet. Wenn man sich allerdings den Börsenwert von Google ansieht, erkennt man schnell, dass Daten schon heute einen schier unglaublichen Wert haben.Man muss sich gar nicht sehr für Daten, deren Schutz und die Regelungen dahinter interessie-ren, um in den letzten Monaten diesbezüglich mit Informationen versorgt worden zu sein. Die Nachrichten über Daten haben zunächst ihren Weg in die Medien gefunden und sind dann recht schnell auf die Titel- bzw. Startsei-ten gewandert. Ein paar Stichwörter: Wikileaks, Vorratsdatenspeicherung, ACTA (ganz aktuell: TTIP), Snowden, NSA, SWIFT usw. Ohne jeden Zweifel sind Daten, deren Schutz und Miss-brauch, ganz heiße Themen. Grund genug für uns, bei den Anbietern von HR-Software nach-zufragen, was sie zum Thema Datenschutz in Unternehmen zu sagen haben und was sie tun, damit die Daten der Mitarbeiter sicher sind.

Laut Gesetz ist ja eine Betriebsvereinbarung not-wendig, wenn Systeme zur automationsunterstütz-ten Ermittlung, Verarbeitung und Übermittlung von personenbezogenen Daten des Arbeitnehmers einge-führt werden sollen – und genau darum geht es ja bei HR-Software. Welche Zustimmungen sind konkret notwendig, damit die HR-Software den bestehenden Datenschutzgesetzen gerecht wird?Philipp Schinko, Bakk. MSc ist Sales Manager bei P&I (www.pi-ag.com). Er sagt dazu: »Grund-sätzlich bedarf es natürlich der Zustimmung der Mitarbeiter im Unternehmen. Mit Hilfe moder-ner und einfach zu bedienender Lösungen, die einen Mehrwert darstellen, ist der Mitarbeiter in der Regel gerne bereit, seine Zustimmung zu erteilen, bzw. diese Daten auch durch Selfservi-ce aktuell zu halten.«

Mag. Matthias Dietrich ist Sales Manager bei rexx systems (www.rexx-systems.com) und antwortet so: »Dies lässt sich nicht generell be-antworten, da es im Detail vor allem von den Daten abhängt, die mit der HR-Software ver-waltet und ausgewertet werden. In einigen Be-reichen (z. B. Stammdaten, Gehaltsdaten u. ä.) ist meist keine gesonderte Vereinbarung not-wendig, da diese vom Unternehmen verwaltet werden dürfen. In anderen Bereichen, wie z. B. bei der Verwaltung von Qualifikationen, kommt das Thema häufig bei Einführung einer um-fassenden HR-Software erst auf. Hier ist eine Zustimmung der Mitarbeiter bzw. gegebenen-falls des Betriebsrats auf alle Fälle wichtig – aus rechtlichen Gründen und um die notwendige Akzeptanz zu erreichen.«

Benigna Prochaska, MSc, Geschäftsführerin bei Sage (www.sage.at): »Der Gesetzgeber sieht eine Registrierung der Anwendungen vor. Nachdem viele Anwendungen in Bezug auf Dateninhal-te und Verwendungszweck gleich sind, gibt es ›Standardanwendungen‹, die davon ausgenom-men sind. Darunter fallen bspw. Lohnverrech-nung, Reiseabrechnung, Zeitverwaltung und andere Anwendungen, sofern der Inhalt und der Zweck der Definition entsprechen. Dennoch gibt es viele Punkte im Datenschutzgesetz, die einer besonderen Prüfung und Handhabung bedürfen. Darunter fallen bspw. die Videoüber-wachung, Online-Mitarbeiterbefragungen und -beurteilungen, eine biometrische Zeiterfas-sung, Datenübermittlung im Konzern uvm., wo (sofern die Anwendung grundsätzlich zulässig ist) eine Betriebsvereinbarung oder Einzelver-einbarung mit den Mitarbeitern getroffen wer-den soll oder muss. Die Bandbreite ist groß, der Informationsbedarf ebenso.«

Ist das Thema den Unternehmen wichtiger geworden? Beraten Sie potenzielle Kunden zu diesem Thema, wird diese Beratung vermehrt nachgefragt?Matthias Dietrich: »Wir merken in den letzten Jahren, dass das Thema Datenschutz eine im-mer wichtigere Rolle spielt. Früher war dies oft

HR-SOFTWARE

Wie geht man bei HR-Software mit dem Thema Datenschutz und -sicherheit um? Wir haben 3 führende Anbieter dazu befragt.

Datenschutz undDatensicherheit

Benigna Prochaska»Neben der Technik sind

auch organisatorische

Sicherheitsmaßnahmen

vorgesehen.«

Matthias Dietrich»Das Thema

Datenschutz spielt eine

immer wichtigere Rolle.«

Philipp Schinko»Schlussendlich bleibt

es natürlich dem

Kunden überlassen, auf

welche Technologie

zum Datenschutz er

setzen möchte.«

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ein rein technisches Thema, heute spielen viel mehr rechtliche Aspekte auch mit hinein.«

Benigna Prochaska: »Aus diesem Grund haben wir heuer gemeinsam mit ARGE DATEN einen Expertentreff veranstaltet. Die große Anzahl an Teilnehmern zeigt sehr gut das Interesse und vor allem den großen Informationsbedarf. Um dem gerecht zu werden, arbeiten wir im Daten-schutz mit einem Partner zusammen, der unse-re Kunden zusätzlich unterstützen kann.«

Philipp Schinko: »Ja, die Themen Datenschutz und Datensicherheit haben durch den media-len Fokus der vergangenen Monate auch in den Unternehmen zu zahlreichen Diskussionen, wie mit eigenen Daten umgegangen wird, geführt. Hier ist es notwendig, den richtigen strategi-schen Partner zu finden, der zuverlässig ist und die notwendige Sicherheit bietet. Gerade bei solch sensiblen Themen können wir unsere Er-fahrung gezielt einsetzen. Wir beschäftigen uns schon seit mehr als 40 Jahren mit HR-Software und beraten unsere Kunden gerne in all diesen Belangen.«

Alle 3 Anbieter ermöglichen es, mit privaten Geräten (auch von zu Hause aus), über webbasierte Lösungen auf Daten zuzugreifen. Wie wird in diesem Fall die Si-cherheit gewährleistet?Benigna Prochaska: »Konkret kann der Zugriff technisch durch Maßnahmen wie verschlüssel-te Datenbanken, Verschlüsselung des Datenver-kehrs, Firewalls oder SSL-Zertifikate mit höchs-ter Sicherheitsstufe abgesichert werden. Neben der Technik sind auch organisatorische Sicher-heitsmaßnahmen vorgesehen, die die Verwen-dung von Daten betreffen. Darunter fallen bspw. die ausdrückliche Aufgabenverteilung, die aus-schließlich auftragsgemäße Datenverwendung, die Belehrungspflicht der Mitarbeiter, die Zu-griffsrechte, Dokumentations- und Protokollie-rungspflicht.

Philipp Schinko: »Ob es sich hierbei um die ge-schützte Verbindung mit Netzwerken oder die Verschlüsselung der abgerufenen Information handelt, hier gibt es viele Technologien, die es Dritten unmöglich machen, auf Daten un-berechtigterweise zuzugreifen. Schlussendlich bleibt es natürlich dem Kunden überlassen, auf welche Technologie zum Datenschutz er setzen möchte. Die Datenübertragung läuft bei uns aber ausschließlich über geschützte Verbindun-gen ab. Somit ist gewährleistet, dass die Daten sicher dorthin gelangen, wo sie gebraucht wer-den. Je älter das System, desto wahrscheinlicher ist es, dass Schwachstellen entdeckt und ausge-nutzt werden können. Aus diesem Grund setzen

wir auf die neuesten Technologien, um stets einen Schritt voraus zu sein.«

Matthias Dietrich benennt einige der Sicher-heitsmechanismen: »Unsere webbasierte Lö-sung bietet auf der einen Seite sehr viele Möglich keiten, auch mobiles Arbeiten zu unter-stützen, auf der anderen Seite aber auch ent-sprechende Sicherheitsvorkehrungen wie z. B. verschlüsselte Übertragung oder Einschrän-kung des Zugriffs auf definierte IP-Adressenbe-reiche, um den notwendigen Schutz der Daten gewährleisten zu können. Hier gibt es eine gro-ße Zahl technischer Vorkehrungen, die von uns getroffen werden (z. B. verschlüsselte Verbin-dungen, VPN Tunnel, Verschlüsselung von sen-siblen Daten in der Datenbank, http authenti-cation, Maßnahmen gegen cross-site-scripting oder SQL-Injection uvm.).

Ein unerlaubter Zugriff kann nicht 100-%ig aus-geschlossen werden. Umso wichtiger ist es für ein Unternehmen, entweder selbst modernes Know-how zu haben oder aber einen seriösen Anbieter als Partner zu wählen, der sicher-heitstechnisch auf dem neuesten Stand ist. Die Unternehmen (konkret: die Geschäftsführer) tragen die Verantwortung für die Mitarbeiter-daten. Sollte doch einmal etwas passieren, werden sie nachweisen müssen, für geeignete Strukturen und Systeme gesorgt zu haben. T

Fachseminar »HR-Daten, Erlaubtes & Verbotenes«Wie lässt sich das Grundrecht auf Datenschutz mit den immer wach-senden Anforderungen an eine effiziente Personalverwaltung verein-baren? Sind Ortungen per Handy und GPS-System oder Kontrollen mittels Videokamera unzulässige Überwachungen? Welche personen-bezogenen Daten dürfen zur Beurteilung von Mitarbeitern verwendet werden? Bestimmte administrative Erleichterungen für Unterneh-men, wie etwa ein Konzernprivileg für bestimmte Datenarten (z. B. Kontakt- und Termindatenbank, Karrieredatenbank, Bonus- und Be-teiligungsprogramme) sowie der Entfall einer Vorabgenehmigungs-pflicht für bestimmte Videoüberwachungsanlagen, wurden bereits vor Kurzem umgesetzt. Geplant sind auch ein freiwilliger betrieblicher Datenschutzbeauftragter und ein (für jedermann) online abrufbares Datenverarbeitungsregister. Im Seminar »HR-Daten, Erlaubtes & Verbotenes« werden anhand zahlreicher Praxisbeispiele die datenschutz- und arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen für die Verwendung von und den Umgang mit Mitarbeiterdaten behandelt. • Welche rechtlichen Befugnisse hat der Dienstgeber betreffend der Zulässigkeit der Verarbeitung und Übermittlung von HR-Daten? • Bei welchen Maßnahmen muss der Betriebsrat eingebunden werden?

Fachseminar »HR-Daten, Erlaubtes & Verbotenes«:20. Mai 2014, Wien www.businesscircle.at

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Arbeitnehmer haben bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses gemäß Angestelltengesetz bzw. Allgemeinem Bürgerlichem Gesetzbuch Anspruch auf ein schriftliches Zeugnis über Art und Dauer der Dienstleistung. Hinter dieser simpel klingenden Regelung verbergen sich je-doch viele Fragen.

Wer? – AnspruchsberechtigteAnspruch auf ein Dienstzeugnis (»DZ«) haben grundsätzlich alle Angestellten und Arbeiter. Der Anspruch ist unabhängig von der Art der Beendigung – auch bei Entlassung/Austritt. Für bestimmte Berufsgruppen gibt es Sonderrege-lungen (z. B. Lehrzeugnis für Lehrlinge). Dar-über, ob freie Dienstnehmer Anspruch auf ein DZ haben, scheiden sich die Geister, wobei der Anspruch bislang eher verneint wird. Auch ein ohne Beschäftigungsbewilligung tätiger Aus-länder hat Anspruch auf ein DZ. Auszustellen ist das DZ vom Arbeitgeber (persönlich oder durch einen Bevollmächtigten). Bei Betriebs-übergang geht die Verpflichtung auf den neuen Inhaber über (grundsätzlich kein Zeugnis an-lässlich des Betriebsübergangs). Auch Arbeits-kräfteüberlasser müssen ihren Mitarbeitern ein DZ ausstellen. Die Informationen für dessen Inhalt müssen sie sich vom Beschäftiger besor-gen.

Was? – Inhalt Gesetzlich vorgeschriebener Mindestinhalt sind Dauer und Art der Dienstleistung (»ein-faches DZ«). Der potenzielle neue Arbeitgeber muss sich ein Bild über die frühere Tätigkeit machen können (»Sekretärin« ist als Beschrei-bung der Dienstleistung zu wenig; eine Auf-zählung aller Projekte eines Projektleiters ist nicht erforderlich). Wird ein über den Mindest-inhalt hinausgehendes »qualifiziertes DZ« (wie in der Praxis üblich) ausgestellt, muss sich der Arbeitgeber im Spagat zwischen Wahrheits-pflicht und Erschwernisverbot üben (Gebot wohlwollender Formulierung, Verbot nachtei-

liger Formulierungen). Manchmal kann es für den Arbeitgeber ratsam sein, sich auf die Aus-stellung eines einfachen DZ zu beschränken. Negative Formulierungen, ausdrücklich oder versteckt, sind verboten. Es darf nichts, rein gar nichts, enthalten sein, was dem Arbeit-nehmer die Erlangung einer neuen Stelle er-schweren könnte. No-Gos sind etwa »stets be-müht«, »zufriedenstellend«, »X hat versucht« oder »gute Zusammenarbeit«. Nicht erwähnt werden dürfen die Tätigkeit als Betriebsrats- oder Gewerkschaftsmitglied, Krankenstände, Behinderungen, Gerichtsverfahren, Straftaten oder Disziplinarmaßnahmen. Die Art der Be-endigung des Dienstverhältnisses zu nennen ist heikel, es sei denn, das Fortkommen des Arbeitnehmers wird nicht beeinträchtigt, wie dies etwa bei betriebsbedingten Kündigungen wegen Betriebsschließung angenommen wird. In der Praxis wird die Ausformulierung des DZ oft dem Arbeitnehmer überlassen. Dies befreit den Arbeitgeber nicht von seinen Pflichten, insbesondere der Wahrheitspflicht. Vorsicht daher bei Gefälligkeitszeugnissen!

Wie und wie oft? – Form und AnzahlDas Gesetz verlangt nur Schriftform. In der Praxis bereiten Formfragen jedoch Probleme, die aufwändige Gerichtsprozesse mit Einzel-fallentscheidungen nach sich ziehen. Das DZ muss leserlich und unbeschädigt sein. Flecken oder fehlende Ecken verstoßen gegen das Er-schwernisverbot. Ein auf pinkfarbenem Papier mit Rechtschreibfehlern ausgestelltes DZ wur-de ebenfalls erfolgreich gerichtlich bekämpft. Die Kosten für die Ausstellung des DZ hat der Arbeitgeber zu tragen, wobei sich diese seit der Abschaffung der Gebührenpflicht auf den Sach- und Personalaufwand beschränken. Das DZ ist einmal, einfach auszustellen. Verlangt der Arbeitnehmer eine Zweitschrift, ist ihm (auf seine Kosten) ein Duplikat auszustellen. Zeug-nissprache ist Deutsch. Kosten für Übersetzun-gen in andere Sprachen können dem Arbeitneh-mer auferlegt werden.

Dienstzeugnis – ist weniger mehr?

ARBEITSRECHT

Über arbeitsrechtliche Hintergründe von Dienstzeugnissen und woraufder Arbeitgeber besonders achten sollte, berichtet dieser Artikel.

Gastautorin Dr. Anna Mertinz

ist Rechtsanwältin und

Leiterin des Arbeits-

rechtsteams bei KWR

Rechtsanwälte GmbH.

[email protected],

www.kwr.at

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Wann? – Zeitpunkt der Ausstellung Das DZ ist »bei Beendigung des Dienstverhält-nisses« »auf Verlangen des Arbeitnehmers« aus-zustellen; das heißt in der Regel unmittelbar nach Ende des Arbeitsverhältnisses. Sofern es nicht ohnedies automatisch bei Beendigung er-stellt und übermittelt wird, ist es auszustellen, sobald der Arbeitnehmer darum ersucht. Das Ersuchen ist formlos. Streng genommen liegt eine Holschuld vor – der Arbeitgeber müsste das Zeugnis nur zur Abholung bereit halten. Sofern Kollektivertrag oder Dienstvertrag keine kür-zere Frist vorsehen, verjährt der Anspruch auf ein DZ erst nach 30 Jahren. Je später der Arbeit-nehmer sein Verlangen äußert, desto mehr Zeit hat der ehemalige Arbeitgeber für die Ausstel-lung. Ein Verzicht auf Ausstellung während aufrechten Arbeitsverhältnisses ist unzulässig, danach (theoretisch) möglich. Vorsicht beim Ausstellungsdatum: Vor- und Rückdatierungen sind unzulässig. Das Datum muss das tatsäch-liche Ausstellungsdatum sein, auch wenn es nach oder vor dem arbeitsrechtlichen Ende des Dienstverhältnisses liegt.

Auskunftserteilung an neue AGWas tun, wenn ein potenzieller neuer Arbeit-geber informell anruft und Auskunft über die Stärken, Schwächen oder sonstigen Eigen-schaften des ehemaligen Mitarbeiters möchte? Hier ist Vorsicht geboten: Die Fürsorgepflicht des alten Arbeitgebers wirkt zeitlich über das Ende des Arbeitsverhältnisses hinaus. Das In-teresse des ehemaligen Mitarbeiters an seinem Fortkommen und die Wahrheitspflicht gegen-über dem neuen Arbeitgeber müssen gegenei-nander abgewogen werden. Keinesfalls sollte der ehemalige Arbeitgeber seinen Unmut über schlechte Leistung loszuwerden versuchen. Andererseits darf er dem neuen Arbeitgeber auch nicht das Blaue vom Himmel erzählen. Er muss auch ehemalige Vorgesetzte und Kolle-gen anleiten und überwachen, dass diese keine negativen Auskünfte erteilen (die Grenze zur Meinungsäußerungsfreiheit ist hier besonders schwammig). Es besteht grundsätzlich keine Auskunftspflicht!Allgemein gilt: objektiv bleiben, mit negativ interpretierbaren Aussagen zurückhalten, auf faktische Aussagen ohne Wertungen beschrän-ken, Aktenvermerk schreiben. Unsachliche, wertende und/oder falsche Aussagen könn-ten zu Schadenersatzpflichten gegenüber dem Mitarbeiter und/oder dem potenziellen neuen Arbeitgeber führen (dies jedoch nur, falls ein Schaden und dessen Verursachung durch die vom alten Arbeitgeber erteilte Auskunft bewie-sen werden kann).

VerwechslungsgefahrNicht verwechselt werden darf das DZ mit dem Dienstzettel nach § 2 AVRAG, der bei Beginn des Arbeitsverhältnisses vom Arbeitgeber aus-zustellen und dem Arbeitnehmer zu übergeben ist. Das DZ ist auch nicht ident mit der Arbeits-bescheinigung. Dieses Formular dient zur Vorla-ge beim AMS im Rahmen der Beantragung von Arbeitslosengeld.

ZwischenzeugnisNeben dem DZ besteht auch Anspruch auf ein Zwischenzeugnis. Es gelten die gleichen Grund-sätze wie für das DZ, außer: Ein Zwischenzeug-nis kann – Schikane ausgenommen – mehrmals verlangt werden. Die Kosten können auf den Arbeitnehmer übergewälzt werden.

Rechtsfolgen und FazitDer Anspruch des Arbeitnehmers auf ein DZ kann notfalls mit Klage durchgesetzt werden und macht den Arbeitgeber bei Nachweis eines Schadens ersatzpflichtig. Wird ein qualifiziertes DZ ausgestellt, müssen Wahrheitsgebot und Er-schwerungsverbot in ihrem Spannungsverhält-nis beachtet werden. Fehler können schnell und ohne böse Absicht passieren – und unangeneh-me Folgen haben. In schwierigen Fällen gilt da-her zuweilen: weniger ist mehr (oder zumindest unproblematischer). T

Dienstzeugnis – ist weniger mehr?

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52 TRAiNiNG 08 | 2013

Was macht Licht für die Welt?Wir arbeiten für Blinde, Sehbehinderte und an-ders behinderte Menschen in den ärmsten Re-gionen der Welt. Die meisten Projekte machen wir in Afrika, vor allem in Äthiopien, Mosambik und Burkina Faso, aber auch in Indien, Pakistan oder Bolivien. Einige Projekte gibt es auch in Europa. Wir sind in der Öffentlichkeit vor al-lem mit dem Spruch »Mit 30,– € ein Augenlicht retten!« bekannt, aber wir machen wesentlich mehr, als »nur« die Operation am Grauen Star, die sicherlich einer unserer Schwerpunkte ist. Uns geht es vor allem um nachhaltige Arbeit in diesen Ländern, darum, Infrastruktur auf-zubauen sowie augenmedizinisches Personal auszubilden. Außerdem kümmern wir uns um rechtliche Aspekte, damit auch die Rechte von Behinderten in diesen Ländern gewahrt werden.

Wie ist Licht für die Welt aufgestellt?Wir sind ein gemeinnütziger Verein mit Haupt-sitz in Österreich. Wir haben dazu einige Schwesternvereine in mehreren Ländern Euro-pas. Diese agieren selbstständig und gemein-nützig. Wir teilen den Namen und das Logo und stimmen uns in den Programmansätzen und in den Schwerpunkten ab. Wir sind größtenteils

spendenfinanziert, bekommen aber auch Förde-rungen von Bund und EU.

Wofür sind Sie verantwortlich?Ich bin Teamleiter für ein kleines HR-Team und wir verwalten hier aus Wien rund 120 Personen, die weltweit verstreut sind und in unterschied-lichsten Verhältnissen zu uns stehen. In der Zentrale in Wien haben wir derzeit 42 Angestell-te und ungefähr 30 Freiwillige. Wir haben wie in den meisten NPOs mehr Frauen als Männer.Derzeit rekrutieren wir gerade für unsere Län-derbüros in Äthiopien und Burkina Faso einen Projektmanager. Auch dafür bin ich verantwort-lich. Die Ausschreibungen vorzubereiten, bringt ziemlichen Aufwand mit sich, da sie im jeweili-gen kulturellen Kontext und mit Unterstützung der Länderbüros vor Ort gestaltet werden.

Wie suchen Sie für Wien neue Mitarbeiter?Das ist bei uns ein relativ klassischer Prozess. Zuerst definieren wir die Anforderungen und erstellen eine Stellenbeschreibung sowie ein Anforderungsprofil. Daraus resultierend gestal-ten wir eine Stellenanzeige und je nach Position schreiben wir aus, zu 99 % online, mit der Aus-nahme von hohen Führungspositionen. Wir su-chen viel über die Seite www.ngojobs.at, das ist ein Portal in Kooperation mit derstandard.at, wo ganz speziell Jobs für NGOs ausgeschrieben wer-den. Dort hinein schauen natürlich vor allem die Menschen, die in solchen Positionen eine An-stellung suchen. Da wir es uns selbst auch zum Ziel gemacht haben, Menschen mit Behinderun-gen zu rekrutieren, suchen wir auch über ent-sprechende Portale wie z. B. Career Moves.

Wie kommen Sie zu ehrenamtlichen Mitarbeitern?Wir bekommen zu einem Teil Initiativbewer-bungen von Personen, die bei uns in Wien gerne tätig sein möchten. Die Hilfe nehmen wir gerne an, sowohl im Büro als auch auf Veranstaltun-gen, bei Infoständen etc. Wir schreiben das über die Homepage aus und nutzen auch gerne Mes-sen. Erst kürzlich war in Wien die 2. Österrei-chische Freiwilligenmesse, die für uns natürlich

Weil Geld alleine nicht glücklich machtGerade bei NPOs ist die passende Einstellung des Mitarbeiters erfolgsentscheidend. Lesen Sie hier, wie »Licht für die Welt« die wahren Motive der Bewerber herausfindet.

Info

Mag. Stephan SpattTeamleiter HR & OrganisationsentwicklungStudium der Betriebswirtschaft an der WU WienVon 2000 bis 2003 geschäftsführender Gesellschafter bei s.i.c-consulting2003 bis 2008 Projektmitarbeiter sowie Personalentwicklung bei Horizont3000Seit 2008 Teamleiter HR bei Licht für die Welt.

Über »Licht für die Welt«LICHT FÜR DIE WELT ist ein unabhängiger gemeinnütziger Ver-ein, der am 15. November 1988 als Christoffel-Blindenmission Österreich gegründet wurde. Der Verein setzt sich für blinde, anders behinderte und von Behinderung bedrohte Menschen in Armutsgebieten ein.

www.lichtfuerdiewelt.at

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eine gute Plattform ist, um erste Kontakte mit Interessenten zu knüpfen.

Die Motivation, um bei Ihnen hauptberuflich zu arbei-ten, ist sehr wahrscheinlich nicht das hohe Gehalt. Was sind die Gründe?(lacht) Da haben Sie völlig recht. Man sagt, dass Mitarbeiter im NPO-Bereich ungefähr ein Drittel weniger verdienen als im Profitbereich. Ich glau-be, das stimmt nicht mehr ganz, aber dennoch ist man sicher bei uns falsch, wenn man Kar-riere machen will oder ganz viel Geld verdienen möchte. Daher ist es uns auch in Bewerbungs-gesprächen extrem wichtig herauszufinden, wa-rum der Kandidat bei uns arbeiten möchte. Steht der Mensch hinter unserer Vision oder ist es ihm egal, ob er für uns oder für die Waffenindustrie arbeitet? Diese Einstellung ist für uns schon sehr wichtig, da wir auch die Erfahrung gemacht ha-ben, dass Mitarbeiter mit einer anderen Einstel-lung als wir sie haben nicht lange bei uns blei-ben. Und damit ist niemandem geholfen.

Wie motivieren Sie Ihr Team?Ich denke, dass unsere Mitarbeiter von Natur aus eine sehr hohe Motivation mitbringen, da sie sich sehr stark mit unserem Mandat identi-fizieren. Ein weiterer Motivator ist der, in einer Organisation zu arbeiten, die in der Öffent-lichkeit als erfolgreich wahrgenommen wird. Wir haben außerdem ein sehr hohes Weiterbil-dungsbudget für unsere Mitarbeiter und verlan-gen sogar, dass sich unsere Kollegen weiterbil-den. Die Unternehmenskultur ist ebenfalls sehr wichtig und sorgt für ein super »Wir-Verständ-nis«. Das ganze Thema Life-Balance hat für uns eine wesentliche Bedeutung, z. B. wird Väter-karenz von uns stark gefördert. Wir sehen das

sogar ein wenig als Weiterbildungsmaßnahme. Belastbarkeit, Geduld und Durchhaltevermö-gen kann man eigentlich nicht besser lernen als durch ein kleines Kind.

Haben Sie einen häufigen Mitarbeiterwechsel?Fluktuation ist schon ein Thema bei uns. Da-durch, dass wir eine relativ kleine Organisation sind, sind die Aufstiegschancen natürlich ein-

geschränkt. Wir haben daher eine geringe Zahl an Führungspositionen zur Verfügung. Das Durchschnittsalter liegt bei 34 Jahren, wir sind also ein sehr junges Team. Aber Personen ent-wickeln sich weiter und wir sind stolz, wenn unsere Mitarbeiter bei anderen Firmen weiter-kommen. Das Trennungsmanagement ist uns ebenfalls extrem wichtig. Wir legen viel Wert darauf, uns stets wertschätzend von einem Mit-

»Belastbarkeit, Geduld und Durch-haltevermögen kann man eigentlich nicht besser lernen als durch ein kleines Kind.«


arbeiter zu trennen. Meistens ist es ohnehin beidseitig und es ist eigentlich niemals überra-schend für einen Kollegen gewesen.

Wie finden Sie beim Bewerbungsgespräch heraus, dass die Motive des Bewerbers zu Ihnen passen?Wir finden relativ rasch heraus, wie das Gegen-über denkt und welche Lebenseinstellung er hat. Dabei verwenden wir bei sehr vielen Gesprächen die Employer Branding Cards. Das ist ein Kar-tenset mit 54 Karten, wo ausschließlich positive Eigenschaftswörter draufstehen, beispielsweise »durchsetzungsstark« oder »begeisterungsfä-hig«. Der Kandidat kann dann 3 bis 5 Karten aus-suchen, die ihn seiner Meinung nach am besten beschreiben. Das lockert die Stimmung im Ge-spräch auf und zeigt noch ganz viele andere As-pekte. Zum Beispiel erfahren wir etwas über die Entscheidungsfreudigkeit, wie schnell sich der Kandidat von den 54 Karten 5 Karten aussuchen kann. Uns ist wichtig, dass sich der Bewerber mit unserer Organisation identifizieren kann, denn durch das Gehalt alleine wird er bei uns nicht glücklich. Wir suchen daher vor den Gesprächen 5 Eigenschaftskarten heraus, die uns für diese Stelle wichtig sind. Dann vergleichen wir unse-re Anforderungen mit der Beschreibung des Be-werbers. Nach der ersten Bewerbungsrunde folgt eine zweite, bei der wir die 3 bis 5 interessantes-ten Kandidaten gemeinsam einladen und kleine Praxisfälle durchspielen lassen. Dabei wird dis-

kutiert und wir lernen die Kandidaten etwas bes-ser kennen. Wir stellen auch unsere Lösung vor, damit die Kandidaten erkennen, wie wir arbeiten. Besonders schön ist es zu sehen, wenn Leute aus der Privatwirtschaft kommen, die sich bei uns aus dem Grund bewerben, weil sie etwas Sinnvolles tun wollen. Häufig haben diese Leute noch die Einstellung, dass sie uns erklären müssen, wie die Welt funktioniert, weil sie glauben, wir hät-ten von der Wirtschaft keine Ahnung. Da schwebt doch manchmal eine gewisse Arroganz mit. Sol-che Bewerber wollen wir nicht unbedingt.

Wie ist das Verhältnis zwischen ehrenamtlichen und hauptberuflichen Mitarbeitern?Im Großen und Ganzen gibt es keine Probleme. Vor einiger Zeit hat ein Student seine Master-arbeit über Ehrenamtlichkeit bei Licht für die Welt geschrieben. Dadurch haben wir einige interessante Einblicke bekommen und sind auf neue Themen gestoßen. Beispielsweise ha-ben wir dadurch erfahren, dass Ehrenamtliche glücklicher wären, wenn sie auch etwas mehr auf Weiterbildungen gehen dürften. Das passiert jetzt. Außerdem ist uns noch mehr bewusst ge-worden, wie wichtig Wertschätzung für Freiwil-lige ist. Wertschätzung ist sozusagen das Gehalt der Ehrenamtlichen. Oftmals wurde das in der täglichen Hektik zu wenig ausgedrückt.

Vielen Dank für das Gespräch. T

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Pionier, Leader, Netzwerkarbeiter ProWeg 27.03.14 29.03.14 Hölles 600,– www.proweg.com

Einführung in die Transaktionsanalyse (101) ProWeg 04.04.14 05.04.14 Hölles 450,– www.proweg.com

Coaching-Curriculum ProWeg 30.05.14 31.05.14 Hölles 480,– www.proweg.com

Veränderung und Bestand, Nachhaltigkeit, Zeitverwendung ProWeg 15.06.14 17.06.14 Hölles 600,– www.proweg.com

Sprachen

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Englisch-Konversation B1 WIFI Wien 20.01.14 17.03.14 Wien 210,– ww.wifiwien.at

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Selbstführung für Führungskräfte – ein integrierter Ansatz zum Lebenserfolg WIFI Management Forum 21.01.14 22.01.14 Wien 760,– www.wifi.at/managementforum


Veränderungen begleiten WIFI Management Forum 24.01.14 24.01.14 Wien 465,– www.wifi.at/managementforum

Führen = Entscheidungen treffen ARS 27.01.14 27.01.14 Wien 480,– www.ars.at

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Führungskräfte (Fortsetzung)

Führen mit neuen Tools ARS 13.02.14 14.02.14 Wien 920,– www.ars.at

Lehrgang: NEUE Herausforderung Führung ARS 17.02.14 06.06.14 Wien 3.490,– www.ars.at

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft ARS 17.02.14 18.02.14 Wien 920,– www.ars.at

Effiziente Führungspraxis ÖPWZ 19.02.14 20.02.14 Wien 995,– www.opwz.com

Weniger Stress – mehr Power (Kurzwokshop) Dale Carnegie 19.02.14 19.02.14 Wien 65,– www.dalecarnegie.at

Dale Carnegie Kurs: Kommunikation und Menschenführung Dale Carnegie 26.02.14 30.04.14 Wien 1.800,– www.dalecarnegie.at

Zertifikatslehrgang Interkulturelle Kompetenz u. Kommunikation JELINEK AKADEMIE 27.02.14 24.06.14 Wien auf Anfrage www.jelinek-akademie.at

Lehrgang Change Management CTC-Academy 28.02.14 17.01.15 Wien 6.150,– www.ctc-academy.at

Führung – Die Kunst, Menschen zu bewegen ÖPWZ 03.03.14 03.03.14 Wien 575,– www.opwz.com

Führen ohne Vorgesetztenfunktion – mit lateraler Führung ARS 06.03.14 07.03.14 Wien 920,– www.ars.at

Best of Leadership ÖPWZ 12.03.14 14.03.14 Wien 1.445,– www.opwz.com

Praktische Psychologie für Führungskräfte Business Circle 17.03.14 18.03.14 Wien 1.499,– www.businesscircle.at

Das Mitarbeitergespräch WIFI Wien 18.03.14 19.03.14 Wien 390,– ww.wifiwien.at

DECIDE! ÖPWZ 20.03.14 20.03.14 Wien 575,– www.opwz.com

Die NEUE Führungskraft WIFI Management Forum 20.03.14 22.03.14 Wien 1.350,– www.wifi.at/managementforum

Gesund führen – Eine Praxiseinführung Hernstein 24.03.14 24.03.14 Hernstein 750,– www.hernstein.at

Arbeitsrecht für Führungskräfte ÖPWZ 24.03.14 24.03.14 Wien 575,– www.opwz.com

Führen im Change-Prozess Hernstein 24.03.14 25.03.14 Hernstein 1.500,– www.hernstein.at

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft Business Circle 25.03.14 27.03.14 Wien 2.299,– www.businesscircle.at

Work-Life-Balance ÖPWZ 25.03.14 26.03.14 Wien 995,– www.opwz.com

Dale Carnegie Kurs: Kommunikation und Menschenführung Dale Carnegie 31.03.14 26.05.14 Wien 1.800,– www.dalecarnegie.at

Wirksam führen nach der Shaolin-Strategie Business Circle 02.04.14 03.04.14 Wien 1.499,– www.businesscircle.at

Von der Kollegin zur Vorgesetzten – für Frauen ÖPWZ 02.04.14 03.04.14 Wien 995,– www.opwz.com

Selbstmanagement für Führungskräfte ÖPWZ 03.04.13 03.04.13 Wien 575,– www.opwz.com

Strategien erfolgreich umsetzen Hernstein 07.04.14 09.04.14 Hernstein 1.725,– www.hernstein.at

Lehrgang Organisationsentwicklung pmcc consulting 07.04.14 27.06.14 Neuhofen 4.500,– www.pmcc-academy.com

Schlüsselkompetenz Führung ÖPWZ 07.04.14 09.04.14 Lavanttal 1.690,– www.opwz.com

Grundlagen von Führung und Management Hernstein 08.04.14 11.04.14 Hernstein 2.310,– www.hernstein.at

Mit verschiedenen Persönlichkeitstypen umgehen Dale Carnegie 10.04.14 10.04.14 Wien 65,– www.dalecarnegie.at

Führen von Führungskräften Hernstein 10.04.14 11.04.14 Hernstein 1.500,– www.hernstein.at

Compliance-Management für Führungskräfte WIFI Management Forum 24.04.14 24.04.14 Wien 350,– www.wifi.at/managementforum

Gesund führen – Ein Selbstcheck Hernstein 24.04.14 25.04.14 Hernstein 1.800,– www.hernstein.at

Als Führungskraft gefordert (Curriculum 2014) ProWeg 28.04.14 18.11.14 Hotel Retter 5.600,– www.proweg.com

Führen ohne Vorgesetztenfunktion Hernstein 29.04.14 30.04.14 Hernstein 1.500,– www.hernstein.at

Wie smarte Führungskräfte engangierte Mitarbeiter gewinnen Dale Carnegie 07.05.14 07.05.14 Wien 0,– www.dalecarnegie.at

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Projektmanagement

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Projektmanagement Kompaktlehrgang pmcc consulting 18.01.14 25.01.14 Söchau 2.590,– www.pmcc-academy.com

Projektmanagement Simulation WIFI Management Forum 22.01.14 23.01.14 Wien 825,– www.wifi.at/managementforum

Kompaktlehrgang Projektmanagement next level academy 27.01.14 02.02.14 Wien 2.670,– www.nextlevel-academy.eu

PM Grundlagen Teil 1 primas consulting 28.01.14 29.01.14 Wien a.A. www.primas.at

Lehrgang Vorbereitung zur Zertifizierung als PM nach IPMA® Roland Gareis Consulting 17.02.14 21.03.14 Wien 3.150,– www.rolandgareis.com

Projektmanagement Basics nach IPMA® Roland Gareis Consulting 17.02.14 20.02.14 Wien 1.350,– www.rolandgareis.com

Agile Ansätze für mein Projekt nutzen primas consulting 18.02.14 19.02.14 Wien a.A. www.primas.at

Methoden des PM pmcc consulting 24.02.14 26.02.14 Wien 990,– www.pmcc-consulting.com

MS Project leicht gemacht primas consulting 27.02.14 27.02.14 Wien a.A. www.primas.at

Programmmanagement Roland Gareis Consulting 13.03.14 13.03.14 Wien 450,– www.rolandgareis.com

PRINCE2: Foundation Zertifizierung – auf Deutsch milestone. 19.03.14 21.03.14 Wien 950,– http://prince2.milestone.at

IT-Einsatz im Projektmanagement Roland Gareis Consulting 24.03.14 24.03.14 Wien 450,– www.rolandgareis.com

Universitätslehrgang Projektmanagement next level academy 30.03.14 18.06.14 Wien 6.255,– www.nextlevel-academy.eu

Prozesse des PM pmcc consulting 07.04.14 09.04.14 Wien 1.090,– www.pmcc-academy.com

PRINCE2 Practitioner + Re-Registration – auf Deutsch milestone. 24.04.14 25.04.14 Wien 1.150,– http://prince2.milestone.at

Risiko- und Krisenmanagement next level academy 07.05.14 08.05.14 Salzburg 860,– www.nextlevel-academy.eu

Agile Ansätze in Projekten next level academy 19.05.14 20.05.14 Wien 860,– www.nextlevel-academy.eu

Prozessmanagement

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Ausbildung zum Process Manager procon/WIFI Wien 12.02.14 14.02.14 Wien 630,– www.donau-uni.ac.at

Prozessmanagement Basics Roland Gareis Consulting 24.02.14 26.02.14 Wien 1.050,– www.rolandgareis.com

Lehrgang Prozessmanagement Roland Gareis Consulting 24.02.14 26.03.14 Wien 1.950,– www.rolandgareis.com

Grundlagen Prozessmanagement procon/Donau Uni Krems 24.02.14 28.02.14 Krems 4.200,– www.donau-uni.ac.at

Prozessmanagement Handbuch procon/WIFI Wien 17.03.14 17.03.14 Wien 260,– www.donau-uni.ac.at

Kompaktlehrgang Prozessmanagement next level academy 30.03.14 06.04.14 Wien 2.670,– www.nextlevel-academy.eu

Prozessdesign und Optimierung pmcc consulting 07.04.13 09.04.13 Wien 990,– www.pmcc-academy.com

Grundlagen Prozessmanagement primas consulting 09.05.14 09.05.14 Wien a.A. www.primas.at

Qualitätsmanagement

Ausbildung zum Qualitätsbeauftragten procon/WIFI Wien 08.01.14 10.03.14 Wien 2.030,– www.donau-uni.ac.at

Ausbildung zum Qualitätsassistent procon/WIFI Wien 20.01.14 23.01.14 Wien 730,– www.donau-uni.ac.at

Ausbildung zum Qualitätsmanager procon/WIFI Wien 27.01.14 28.01.14 Wien 1.890,– www.donau-uni.ac.at

Ausbildung zum externen Auditor procon/WIFI Wien 24.02.14 11.03.14 Wien 580,– www.donau-uni.ac.at

Qualitätsmanagement in Projekten primas consulting 25.03.14 26.03.14 Wien a.A. www.primas.at

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BrainRead: Schneller lesen ARS 03.03.14 03.03.14 Wien 480,– www.ars.at

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Tagungspauschale o.N. € 25,– bis 35,–, VP mit N. € 61,50 bis 89,50

Austria Trend Hotels & ResortsTel: 58800-833, Fax: [email protected], www.austria-trend.at

Österreichs größte Hotelkette bietet Ihnen:31 Hotels in Österreich und im umgebenden Ausland: 18 Hotels in Wien, 4 Häuser in Salzburg; St. Pölten, Linz, Graz, Innsbruck,St. Lambrecht, Kitzbühel, Fieberbrunn, Bratislava, Ljubljana

Tagungsräume 163 Veranstaltungsräume mitinsgesamt 28164 qm Konferenzfläche

Technik Extra Gratis WLAN, Beamer+Tisch, Moderatorenkoffer, Bühne, Tonanlage und Mikros, sonstige Spezialtechnik je nach Hotel

Ausstellungsfläche auf Anfrage

Gastronomie Restaurant oder Bar in vielen unserer Hotels – österreichische bis internationale Spezialitäten

Übernachtung 5261 Zimmer in der 3-5 Sterne Kategorie

Freizeit Specials je nach Destination und Hotel

Tagungspauschale je nach Hotel

Oberösterreich Mondsee

A-5310 Mondsee, Marktplatz 1Tel.: 06232/22 37-0, Fax: DW [email protected]

Tagungsraum bis 35 Plätze

Technik Extra Kostenlos: Gratis-WLAN im gesamten Hotel, Beamer, Tageslicht, Moderationskoffer, Leinwand, Videorekorder, CD-Player, TV

Ausstellungsfläche 50 qm

Gastronomie Haubenrestaurant mit Kamin,Bar-Lounge-Cafe, direkt am Marktplatz

Übernachtung 13 Zimmer, 1 Suite, Garage 10,– €/Nacht

Freizeit Specials Sauna, Dampfbad, nur 5 Gehminuten zum See, Beauty-Anwendungen und Massage im Haus. In der Umgebung: Tennis, Golf, Wandern, Kegeln, Wassersportarten sowie Sightseeing und Kultur in Salzburg

Tagungspauschale o.N. ab € 49,–, EZ ab € 98,– / DZ ab € 160,–


Technik Standard: Flipchart, Pinnwand, Overheadprojektor, Leinwand; Technik Extra: siehe Beschreibung

SEMINAR-LOCATIONS

Wien 1120

A-1120 Wien, Hotel 1: Hoffingergasse 26Hotel 2: Hoffingergasse 33, Ecke OswaldgasseTel.: 01/80 123-18, Fax: DW [email protected]

Tagungsräume 13 flexible Tagungsräume(im Hotel 1 mit direktem Gartenzugang)

Technik Extra Gratis WLAN, Beamer, Bühne, Funk- oder Chipmikrofon, Videoabspielgerät VHS oder DVD, Videokamera, Moderationskoffer

Ausstellungsfläche bis zu 200 qm/Europasaal

Gastronomie Gartenrestaurant mit Terrasse im Hotelpark, Parkrestaurant für Veranstaltungen bis zu 180 Personen, Cafeteria Rosso mit Schanigarten, saisonale Speisekarte

Übernachtung 190 Zimmer, davon 20 Appartements fürlong stay Gäste, Tiefparkgarage

Freizeit Specials 20 000 qm Hotelpark, direkt an der U-Bahn, Cafe Gloriette, Solarium, Infrarotkabine, Sauna- und Fitnessbereich

Tagungspauschale Aktionen und Infos auf unserer Homepage

Wien 1190

A-1190 Wien, Peter-Jordan-Straße 78Tel.: 01/476 60-116, Fax: DW [email protected]

Tagungsräume 19, flexible Raumgestaltung in Einheiten à 80 qm, 10 bis 600 Personen, variable Bestuhlung, Grand Ballroom

Technik Extra kostenloser Internet-Corner, wireless High-Speed-Internet-Zugänge in allen Tagungsräumen, ISDN


Gastronomie Restaurant, Weinbar, Design-Catering, umfassende Catering-Plattform im Internet:www.cateringmodul.at

Freizeit Specials kostenloser Internet-Corner,unmittelbar vor dem Modul beginnt die Ruheoase des Türkenschanzparks

Tagungspauschale ab € 48 ,–laufend aktuelle Angebote auf der Homepage

Niederösterreich Stollhof

A-2724 Stollhof/Hohe WandTel.: 02638/88 005, Fax: DW [email protected]

Tagungsräume 9, alle mit Tageslicht, AC 6 bis 45 Plätze

Technik Extra Kostenlos: Beamer & Leinwand, Audio-visuelle Ausstattung, White Boards,LCD-Flachbildschirme, WLAN u. Festnetz-Internetverbindung


Gastronomie Modernes Restaurant 40 Plätze,Rustikale Schank mit offenem Kamin 30,stilvolles Kaminzimmer im Herrenhaus 40

Übernachtung 30 Zimmer, Parkplatz

Freizeit Specials Hauseigener Hoch-und Niederseilgarten, Mountainbike-Strecke, Fitness-Center, Weinverkostungen, BBQ; Freizeit- und Incentive-Programme auf Anfrage

Tagungspauschale o.N. € 50,– mit.N., HP/EZ € 170,–Ab 15 Teilnehmern steht dem Veranstalter die Anlage exklusiv zur Verfügung

Oberösterreich Waldkirchen

A-4085 Waldkirchen, Wesenufer 1Tel.: 07718/200 90, Fax: DW [email protected] www.facebook.com/seminarkultur

Tagungsräume 5, alle mit Tageslicht, Veranstaltungssaal mit direktem Zugang zur Donauterrasse

Technik Extra Kostenlos: Internet in allen Zimmern und Seminarräumen, Beamer, Bühne


Gastronomie Genussküche à la carte oder in Buffetform, Wintergarten, Schloss-Restaurant, Bar, Donauterrasse, Foyer

Übernachtung 49 Zimmer, 77 Betten

Freizeit Specials Wellnessbereich (Sauna, Infrarotkabine, Solarium); Angebote in nächster Umgebung: Donauradweg und Donausteig, Baumkronenweg, Fahrradverleih, Forellenzirkus, Kegeln

Tagungspauschale o.N. ab € 43 ,–, m.N. VP/EZ ab €105,–2 Tage VP und eine Nacht im EZ ab € 125,–

W E S E N U F E RHOTEL & SEMINARKULTUR AN DER DONAU

Ausgezeichnet beim Goldenen Flipchart:bestes Tagungshotel in OÖ 2010 und 2011

Wien 1030

C3 - Convention CenterA-1030 Wien, Alfred-Dallinger-Platz 1Tel.: 0676/330 87 [email protected]

Tagungsräume Flexibles Raumkonzept mit Platz für bis zu 400 Personen und mehreren Seminarräumen

Technik Extra Klimatisierte Räume, Beamer, Leinwände, Beschallung, Rednerpult, Mikros, Headset, W-Lan in jedem Raum, Lichtsteuerung, ...

Ausstellungsfläche 1.072 qm

Gastronomie Eventcatering durch StarCatering.Großzügige Cantinetta mit Gastgarten

Übernachtung Zahlreiche Partnerhotels in der Nähe

Specials Zentrale Lage direkt bei der U3 und Parkmöglichkeiten. Komplettorganisation Ihres Rahmenprogramms!

Tagungspauschale Tagespauschale inkl. Catering und Betreuung durch das C3 - Business Center ab € 49,-Individuelle Packages möglich.

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Niederösterreich Hernstein

A-2560 Hernstein, Berndorfer Straße 32Tel.: 02633/47 251, Fax: DW 95reservierung@schloss-hernstein.atwww.schloss-hernstein.atBianca Rupsch, Manuel Petzl

Tagungsräume 24 5 bis 140 Plätze

Technik Extra Tageslichttaugliche Beamer, Soundanlage mit Headset und Funkmikrofonen, Flat TV, Rednerpult, Gratis-WLAN im ganzen Hotel

Ausstellungsfläche 1.200 qm plus 6 ha Park und Schlossinnenhof

Gastronomie Panoramarestaurant mit gemütlicher Lounge-Terrasse, Hotelbar, Cafeteria mit direktem Zugang zum Schlosspark

Übernachtung 74 Zimmer, davon 41 DZ und eine Suite

Freizeit Specials Hallenbad, Sauna, Dampfbad, Infrarotkabine, Fitnessraum, Tischtennis, Billard, Mountainbike-Verleih, Laufstrecken in der Umgebung, Tennisplatz im Ort,Golfplatz in 7 km Entfernung

Tagungspauschale o.N. ab € 45,–, mit N. u. HP € 124,–

Niederösterreich Reichenau

A-2651 Reichenau, Hauptstraße 71 – 73Tel.: 02666/52 995, Fax: DW [email protected] Johnston

Tagungsräume 9 bis 280 qm, Tageslicht durchflutet, direkter Ausgang zum Garten8 bis 200 Personen

Technik Extra kostenlos: Beamer, Internet-Corner, im ganzen Haus WLAN

Ausstellungsfläche 280 qm auf Anfrage

Gastronomie Restaurant, 2 Stüberl, Terrasse mit Gartenblick, Bar mit Kamin, Nichtraucherbar

Übernachtung 54 Zimmer

Freizeit Specials Panorama-Hallenbad, Sauna, Dampfbad, Infrarot-Kabine, Massage, Lounge Bar, Wandern, Klettern, spezielle Rahmenprogramme

Tagungspauschale o. N. ab € 50,–, Seminarpauschale ab € 124,–

Niederösterreich Hinterbrühl

A-2371 Hinterbrühl, Gaadner Str. 34Tel.: 02236/26 27 40, Fax: 02236/487 [email protected] und Irene Moser, Astrid Bahmer

Tagungsräume 7 28 qm bis 135 qm

Technik Extra Gratis-WLAN in allen Seminarräumen und Zimmern, Beamer, Funkmikro, Videokamera


Gastronomie Restaurant 120 Plätze, Terrasse 80 Plätze, Bar


Freizeit Specials Fitness- und Relaxzone »Anningerblick« mit Sauna und Salzgrotte, Spazieren, Jogging, Radfahren, Mountainbiken und Reiten im Naturpark Föhrenberge (6500 ha), Sportanlage; Incentive-Programme: Pferdeführungskräfte-Trainings in der hotel-eigenen Reitanlage, Corporate Cooking, Geocaching-Events

Tagungspauschale o.N. ab € 44,80; mit N. ab € 117,80

Niederösterreich Baden

A-2500 Baden, Rollettgasse 6Tel.: 02252/481 71Fax: 02252/457 [email protected]

Tagungsräume 5

Technik Extra Beamer vorhanden, Medientechnik anmietbar


Gastronomie 60 Plätze


Freizeit Specials Römertherme (durch eigenen Durchgang mit dem Hotel verbunden), Weinverkostungen, Firmen-Pokerturniere im Grand Casino Baden

Tagungspauschale o. N. ab € 45,–; Nächtigung im EZ HP € 125,–

Der Stadt Linz ist es gelungen, ihr Image von der wenig attrakti-ven Industriestadt vollkommen zu wandeln. Linz zeigt sich heu-te als die moderne Landeshauptstadt mit der zweitbesten Luft (nach Wien), mit aktuellem Künstlertum und Tagungsstätten für jeden Geschmack und jede Personenzahl. Daneben findet man tolle Möglichkeiten für Rahmenprogramme sowie einzigartige Lokale. Hauptanziehungspunkt zur Zeit ist das neue Musik-theater. Dieser Neubau ist ein fünfgeschoßiger Baukörper mit zwei Untergeschoßen, wobei der Bühnenturm noch weitere drei Ebenen umfasst. Die Fassade umgibt das Haus wie ein riesiger Bühnenvorhang und wickelt sich in einem regelmäßigen Raster rundum. Im Jahr 2012 verzeichnete das Tagungsgeschäft 14.082 Veranstal-tungen. Davon entfielen 22,4 % (3.153) auf Kongresse, 46,9 % (6.611) auf Firmentagungen und 30,7 % (4.318) auf Seminare.

Das Ars Electronica Center gilt als einer der innovativsten Rah-men für Events. Direkt an der Donau mit Blick auf die Linzer Altstadt gelegen, ist das Museum der Zukunft die bauliche Um-setzung mit seiner markanten Glasfassade dessen, was die Ars Electronica verkörpert: Ein Ort, an dem man entdecken und forschen, experimentieren und erkunden kann. Als besucher-stärkstes Museum Oberösterreichs ist es gleichzeitig auch eine attraktive Bühne für Veranstaltungen.

Das DESIGN CENTER LINZ punktet als Austragungsort für Veranstaltungen und Kongresse (ab 150 bis rd. 3.000

Personen). Ein flexibles Raumkonzept auf 10.000m² und ein Glasdach lassen genug Raum für die besten Ideen.

Für Meetings, Incentives & Events in Oberösterreich: www.tagung.info www.oberösterreich.at

Linz: eine moderne und innovative Stadt – auch für Tagungen

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Brainfucked RevolutionRainer Biesinger/Telescope Verlag

Rainer Biesinger hat einen biswei-len chaotischen Lebensweg hinter sich. Seine Vergangenheit war ge-prägt von Gewalt, Alkohol- und Drogenexzessen. Er schaffte den Absprung und erkämpfte sich ein neues Leben. Heute begleitet er als Heavy-Metal-Coach Menschen da-bei, ebenfalls ihr Leben in den Griff zu bekommen und mit der Vergan-genheit abzuschließen. Mit einfachen, deutlichen und nicht selten provokanten Worten schreibt er über seine eigenen Erfahrungen und gibt Ratschläge zur erfolgrei-chen Lebensbewältigung.ISBN: 978-3941139480

Umsatz extremVerkaufen im Grenzbereich. Dirk Kreuter/Linde Verlag

Eine Steigerung der Verkaufs-zahlen um 5 oder 10 %? Wie langweilig! Der Verkaufstrainer Dirk Kreuter berät ausschließ-lich Organisationen, die ein überdurchschnittliches Wachs-tum anstreben. Was im Verkauf alles möglich ist, zeigt er erst-mals in diesem Buch. Und verrät dabei seine ganz persönlichen Erfolgsprinzipien. Für Verkäu-fer, die mehr wollen, als nur jeden Tag ein bisschen besser zu werden.ISBN: 978-3709305119

Geheimer Verführer StimmeErfolgsfaktor Stimme. Arno Fischbacher/Junfermann Verlag

Stimme wirkt. Sie verrät Ihre inner-sten Regungen. Sie bestimmt, wie Sie von anderen wahrgenommen werden. Die Stimme ist ein Schlüs-selreiz in der Kommunikation. Sie signalisiert, ob Sie meinen, was Sie sagen. Ihr Ton lässt hören, ob Sie zu Ihrem Anliegen stehen. Stimme und Sprechweise werden so zum Gradmesser Ihrer Authentizität. Was aber ist eine »gute« Stimme? Welche unerwünschten Wirkungen kann Stimme haben und mit welchem Auf-wand lässt sich die eigene Stimme trainieren? Der Leser erfährt, wie er in stressigen Situationen eine ruhige Stim-me bewahren und selbst in lauten Meetings zu Wort kom-men kann.ISBN: 978-3873877047

BUCHTIPPS


01 | 2014erscheint am 07. Februar 2014

Train the TrainerAusbildungen im Überblick

Überblick über den SpeakermarktHohe Qualität zu leistbaren Preisen

Master-StudienWann Fern-Universitäten die richtige Wahl sind

TermineHR-Termine für 2014

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Druck: Druckerei Berger, Horn; Papier: Furioso 90 g

Coverfoto: René Borbonus

Schriftfamilien: Acorde, Premiéra, Myriad Pro

Hinweis:Alle im Inhalt angeführten Preis- und Ter min an gaben vorbehaltlich Druckfehler und Än de r ungen. Bezahlte Texte sind mit der Kopf zeile »Promotion«, »PR« oder »Advertorial« gekenn zeich net.

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Richtig, es gibt zwei Möglichkeiten, sich zu verändern.

Herr Mag. Markus Ogris, MSc, ist Organisational Developer bei der BAWAG P.S.K.. Ob er seinen Job auf derStandard.at/Karriere oder am Samstag in der Zeitung gefunden hat, kann er gar nicht mehr sagen. Fest steht, dass er seinen Job aus dem STANDARD hat. Dort sind sie nämlich: Die Jobs, die einen verändern.

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Training 08 2013