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THE LEAN STARTUP durchlaufen werden kann und das minima- le Zeit zur Herstellung gekostet hat – jedes Feature zu viel ist Verschwendung. Es muss dabei für den Kunden natürlich einen Mehrwert schaffen. Teil 2: Der Weg Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Frage, wie die Unternehmung in die richti- ge Richtung gesteuert werden kann. Die Vision und damit auch die Strategie werden auf Grundlage einiger weniger Grund- voraussetzungen abgeleitet. Die Grund- voraussetzungen werden in Hypothesen zerlegt, um sie dann in der Build-Measure- Learn-Schleife mit Hilfe eines MVPs zu testen. Von der Vision bis zur Auslieferung an den Kunden sind viele Abteilungen oder Teams eines Unternehmens beteiligt. Eine Optimierung lokal in einer Abteilung führt in der Regel nicht dazu, dass die Schleife insgesamt schneller durchlaufen werden kann. Es ist daher essentiell, das System als Ganzes zu betrachten. Ries schlägt die Verwendung eines Kanban-Systems vor. In dem System wird eine beschränkte Menge von gleichzeitigen Experimenten durchge- führt, diese dann aber konsequent vom Anfang bis zum Ende, bis der Lerneffekt sichergestellt ist. Auf diese Weise werden der Fortschritt und der Erfolg an den Lernprozess gehängt und nicht an das Erstellen von Features. Bevor das MVP gebaut wird, muss fest- gelegt werden, wie eine mögliche Metrik zum validierten Lernen aussehen soll, damit diese im Rahmen des Innovations- Controllings kontinuierlich gemessen wer- den kann. Ziel dieses Controllings ist es, Transparenz im Unternehmen zu schaffen und dem Entrepreneur eine Entschei- dungsgrundlage für eine grundlegende Richtungsänderung (Pivot) bzw. für das Beibehalten der eingeschlagenen Richtung zu geben. Bei der Erstellung der Metriken muss darauf geachtet werden, keine kosmeti- schen Zahlen (Vanity Metrics) zu verfolgen, Die Zielgruppe des Buchs „The Lean Startup” von Eric Ries ergibt sich aus dessen Definition des Begriffs „Startup”: Ein Startup ist eine Unternehmung, die mit dem Ziel gegründet wurde, in einem hoch dynamischen und dadurch unsicheren Marktumfeld innovative Produkte und Dienstleistungen zum Erfolg zu bringen. Dieses Buch richtet sich also nicht nur an kleine Garagenfirmen, sondern genauso an die Produktentwicklungsbereiche großer Konzerne. 40 41 Entscheidungen sind im Modell des Autors entweder Pivots, d. h. radikale und mutige Änderungen in der Strategie (während die Vision beibehalten wird), oder aber die Erkenntnis, die aktuelle Richtung beizube- halten und nur am Produkt zu tunen (Preserve). Die Entscheidung wird am Ende der Feedback-Schleife Build-Measure-Learn getroffen (ein Durchlauf durch die BML- Schleife wird im Folgenden auch als Experiment bezeichnet). Der Lernerfolg muss sich dabei in Metriken widerspiegeln, die demonstrieren, dass das Team wertvol- le Erkenntnisse über die aktuelle Lage des Startups und dessen Fortschritt herausge- funden hat. Ries nennt das „Validated Learning” – für ihn handelt es sich dabei um das wichtigste Fortschritt-Messgerät des Startups. Analog zum Lean- Management geht es auch beim Lean- Startup-Modell um die Vermeidung von Verschwendung: Es geht darum, dass alles, was zu keinem nachvollziehbaren Lerneffekt führt, Verschwendung ist. Um einen Lerneffekt erreichen zu kön- nen, muss ein Build – das Minimal Viable Product (MVP) – erstellt und potenziellen Kunden zur Verfügung gestellt werden. Gemeint ist dasjenige Produkt, mit dem in minimaler Zeit die komplette BML-Schleife Mit der The Lean Startup-Methode, die Eric Ries in seinem Buch vorstellt, möchte er die Erfolgsrate dieser Unternehmungen deutlich steigern. Der Schlüssel ist die Erkenntnis, dass auch ein Startup systematisch gemanagt werden kann (und muss) und daher Entre- preneurship nicht Heldentum ist, sondern eine Management-Disziplin und dass der Entrepreneur derjenige ist, der dafür sorgt, dass die richtige Balance zwischen „just do it” und monatelanger Business-Planung gefunden wird. Auch wenn Innovationen schwer vorhersagbar sind, können sie gemanagt werden. Das Motto ist: „Work smarter, not harder”. Eric Ries beschreibt in seinem englischsprachigen Buch auf 336 Seiten, wie das geht. Das Buch gliedert sich in drei Teile: Vision: Im ersten Teil werden die Be- griffe „Startup” und „Entrepreneur” definiert. Außerdem werden die Kernelemente der Methode, die Pro- zesskette „Build-Measure-Learn” und „Validated Learning” eingeführt. Steer: Basierend auf der grundlegenden Methodik werden in diesem Kapitel Werkzeuge vorgestellt, mit denen sichergestellt werden kann, dass die Unternehmung die richtige Richtung einschlägt. Dazu werden die Konzepte des „Minimal Viable Products” und das „Innovation Accounting” erläutert. Accelerate: Wenn die richtige Richtung eingeschlagen ist, geht es darum, die Geschwindigkeit zu erhöhen. In diesem Kapitel wird beschrieben, an welchen Stellschrauben gedreht werden kann. Teil 1: Die Vision Der Entrepreneur ist verantwortlich für die Vision der Unternehmung und leitet daraus eine Strategie ab, aus der sich wiederum die Produktdefinition ergibt. Er hat die Auf- gabe, die Unternehmung durch Chaos und Unsicherheit zu lenken, indem er zum rich- tigen Zeitpunkt Entscheidungen trifft, die messbar und nachvollziehbar sind. Diese buchbesprechung für sie gelesen von ... Eric Ries The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses ACrown Business, September 2011 336 Seiten (auf englisch) 18,80 € (Kindle 13,32 €) ISBN-13: 978-0307887894 ... Dr. Yves Stalgies, (E-Mail: [email protected]), PMP, Direktor IT bei der etracker GmbH in Hamburg. mehr zum thema: http://www.theleanstartup.com

THE LEAN STARTUP - sigs- · PDF fileMit der The Lean Startup-Methode, die Eric Ries in seinem Buch vorstellt, möchte er die Erfolgsrate dieser Unternehmungen deutlich steigern

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  • THE LEAN STARTUP

    durchlaufen werden kann und das minima-le Zeit zur Herstellung gekostet hat jedesFeature zu viel ist Verschwendung. Es mussdabei fr den Kunden natrlich einenMehrwert schaffen.

    Teil 2: Der WegDer zweite Teil beschftigt sich mit derFrage, wie die Unternehmung in die richti-ge Richtung gesteuert werden kann. DieVision und damit auch die Strategie werdenauf Grundlage einiger weniger Grund -voraussetzungen abgeleitet. Die Grund -voraussetzungen werden in Hypo thesenzerlegt, um sie dann in der Build-Measure-Learn-Schleife mit Hilfe eines MVPs zutesten.

    Von der Vision bis zur Auslieferung anden Kunden sind viele Abteilungen oderTeams eines Unterneh mens beteiligt. EineOptimierung lokal in einer Abteilung fhrtin der Regel nicht dazu, dass die Schleifeinsgesamt schneller durchlaufen werdenkann. Es ist daher essentiell, das System alsGanzes zu be trachten. Ries schlgt dieVerwendung eines Kanban-Systems vor. Indem System wird eine beschrnkte Mengevon gleichzeitigen Experimenten durchge-fhrt, diese dann aber konsequent vomAnfang bis zum Ende, bis der Lerneffektsichergestellt ist. Auf diese Weise werdender Fortschritt und der Erfolg an denLernprozess gehngt und nicht an dasErstellen von Features.

    Bevor das MVP gebaut wird, muss fest-gelegt werden, wie eine mgliche Metrikzum validierten Lernen aussehen soll,damit diese im Rahmen des Innovations-Controllings kontinuierlich gemessen wer-den kann. Ziel dieses Controllings ist es,Transparenz im Unternehmen zu schaffenund dem Entrepreneur eine Ent schei -dungsgrundlage fr eine grundlegendeRichtungsnderung (Pivot) bzw. fr dasBeibehalten der eingeschlagenen Richtungzu geben.

    Bei der Erstellung der Metriken mussdarauf geachtet werden, keine kosmeti-schen Zahlen (Vanity Metrics) zu verfolgen,

    Die Zielgruppe des Buchs The Lean Startup von Eric Ries ergibt sich aus dessen Definitiondes Begriffs Startup: Ein Startup ist eine Unternehmung, die mit dem Ziel gegrndet wurde,in einem hoch dynamischen und dadurch unsicheren Marktumfeld innovative Produkte undDienstleistungen zum Erfolg zu bringen. Dieses Buch richtet sich also nicht nur an kleineGaragenfirmen, sondern genauso an die Produktentwicklungsbereiche groer Konzerne.

    40 41

    Entscheidungen sind im Modell des Autorsentweder Pivots, d. h. radikale und mutigenderungen in der Strategie (whrend dieVision beibehalten wird), oder aber dieErkenntnis, die aktuelle Richtung beizube-halten und nur am Produkt zu tunen(Preserve).

    Die Entscheidung wird am Ende derFeedback-Schleife Build-Measure-Learngetroffen (ein Durchlauf durch die BML-Schleife wird im Folgenden auch alsExperiment bezeichnet). Der Lernerfolgmuss sich dabei in Metriken widerspiegeln,die demonstrieren, dass das Team wertvol-le Erkenntnisse ber die aktuelle Lage desStartups und dessen Fortschritt herausge-funden hat. Ries nennt das ValidatedLearning fr ihn handelt es sich dabeium das wichtigste Fortschritt-Messgertdes Startups. Analog zum Lean-Management geht es auch beim Lean-Startup-Modell um die Vermeidung vonVerschwendung: Es geht darum, dass alles,was zu keinem nachvollziehbarenLerneffekt fhrt, Ver schwendung ist.

    Um einen Lerneffekt erreichen zu kn-nen, muss ein Build das Minimal ViableProduct (MVP) erstellt und potenziellenKunden zur Verfgung gestellt werden.Gemeint ist dasjenige Produkt, mit dem inminimaler Zeit die komplette BML-Schleife

    Mit der The Lean Startup-Methode, dieEric Ries in seinem Buch vorstellt, mchteer die Erfolgsrate dieser Unternehmungendeutlich steigern.

    Der Schlssel ist die Erkenntnis, dassauch ein Startup systematisch gemanagtwerden kann (und muss) und daher Entre -preneurship nicht Heldentum ist, sonderneine Management-Disziplin und dass derEntrepreneur derjenige ist, der dafr sorgt,dass die richtige Balance zwischen just doit und monatelanger Business-Planunggefunden wird. Auch wenn Innovationenschwer vorhersagbar sind, knnen siegemanagt werden. Das Motto ist: Worksmarter, not harder. Eric Ries beschreibtin seinem englischsprachigen Buch auf 336Seiten, wie das geht.

    Das Buch gliedert sich in drei Teile:

    Vision: Im ersten Teil werden die Be -griffe Startup und Entrepreneurdefiniert. Auerdem werden dieKernelemente der Methode, die Pro -zess kette Build-Measure-Learn undValidated Learning eingefhrt.

    Steer: Basierend auf der grundlegendenMethodik werden in diesem KapitelWerkzeuge vorgestellt, mit denensichergestellt werden kann, dass dieUnternehmung die richtige Richtungeinschlgt. Dazu werden die Konzeptedes Minimal Viable Products unddas Innovation Accounting erlutert.

    Accelerate: Wenn die richtige Richtungeingeschlagen ist, geht es darum, dieGeschwindigkeit zu erhhen. In diesemKapitel wird beschrieben, an welchenStellschrauben gedreht werden kann.

    Teil 1: Die VisionDer Entrepreneur ist verantwortlich fr dieVision der Unternehmung und leitet darauseine Strategie ab, aus der sich wiederum dieProduktdefinition ergibt. Er hat die Auf -gabe, die Unternehmung durch Chaos undUnsicherheit zu lenken, indem er zum rich-tigen Zeitpunkt Entscheidungen trifft, diemessbar und nachvollziehbar sind. Diese

    buchbesprechung fr s i e ge lesen von . . .

    Eric Ries

    The Lean

    Startup:

    How Today's

    Entrepreneurs

    Use Continuous

    Innovation to

    Create Radically

    Successful Businesses

    ACrown Business, September 2011

    336 Seiten (auf englisch)

    18,80 (Kindle 13,32 )

    ISBN-13: 978-0307887894

    ... Dr. Yves Stalgies,

    (E-Mail: [email protected]),

    PMP, Direktor IT bei der etracker GmbH in Hamburg.

    m e h r z u m t h e m a :http://www.theleanstartup.com

  • sondern Metriken, die vollstndig verstan-den, fr jeden einsehbar und mglichst ein-fach verstndlich sowie nachprfbar undnachvollziehbar sind. Die Ergebnisse desInnovations-Controllings werden schlie-lich fr den Abschluss der BML-Schleifeverwendet. Zu diesem Zweck werdenregelmig Pivot-or-Preserve-Meetingsabge halten, in denen anhand der aktuellenMetriken die entsprechende Entscheidunggetroffen wird.

    Teil 3: Das TempoSobald das Startup in die richtige Richtungluft, geht es darum, die Geschwindigkeitkontinuierlich zu erhhen. Die Beschleu -nigung wird durch vier Elemente erreicht:

    Geringe Paketgren: Die BML-Feedback-Schleife wird umso schnellerdurchlaufen, je kleiner das Experimentist. Aus der Kanban-Methode ist zudembekannt, dass Tasks eine Prozessketteschneller durchlaufen, wenn derProzess nicht nach dem Push- sondernnach dem Pull-Prinzip funktioniert.Beim Lean-Startup-Modell steht amAnfang die aus der Strategie abgeleiteteHypothese, die es zu berprfen gilt.Dazu wird zunchst festgelegt, wasbeim Experiment gelernt werden soll(Learn), wie der Lernerfolg gemessenwird (Measure) und welches MVP ausdiesem Zweck gebaut werden muss(Build).

    Identifikation und Tuning des Wachs -tums motors: Damit der Entrepreneurdurch seine Entscheidungen Wachstum

    herbeifhren kann, mssen die Wachs -tumsmotoren identifiziert werden. Riesfhrt beispielhaft einige Wachstums -motoren auf und erlutert, aus welchenQuellen diese gespeist werden. Um dieKomplexitt gering zu halten, ist esgnstig, sich auf einen Motor zu kon-zentrieren und die Priorisierungen aufdas Tuning dieses Motors abzustim-men.

    Aufbau einer adaptiven Organisation:Die grte Herausforderung stellt dieNotwendigkeit dar, das Lean-Startup-Modell abteilungsbergreifend zuimplementieren. Dies erfordert eingenerelles Umdenken aller Beteiligten,weshalb Ries in diesem Zusammen -hang entsprechende Trainings pro -gramme empfiehlt.

    Bereitstellung einer Innovationsum -gebung fr das Team: Ein Team ben-tigt drei Dinge, um Innovationen vor-antreiben zu knnen: Beschrnkte, abergesicherte Ressourcen (ein berfluss anMitteln ist ebenso wenig hilfreich, wieein Mangel). Die Unabhngigkeit,Entscheidungen treffen zu knnen unddas Business voranzutreiben (wennstndig Approvals der Geschfts -fhrung eingeholt werden mssen, wirdKreativitt erstickt). Ein persnlichesInteresse am Ergebnis (die beteiligtenPersonen mssen sichtbar mit demErfolg der Unternehmung verbundensein).

    Ist dieser Rahmen aufgespannt, kann einePlattform (Sandbox) fr die innovativen

    Experimente initialisiert werden. DiePlattform muss dafr sorgen, dass dieGesamtun terneh mung geschtzt bleibt,auch wenn ein MVP ausgespielt wird, dasqualitativ nicht der Firmenkultur ent-spricht. Zudem muss sie sicherstellen, dassErgebnisse und Inno vationen offen (imUnternehmen) kommuniziert werden undnicht der Eindruck entsteht, dass niemandwissen darf, was dort passiert. Eris Rieslistet im Detail auf, wie eine solcheInnovation Sandbox aussehen knnte.

    EpilogDer Autor fasst im vorletzten Kapitel zu -sammen, worum es ihm neben derSteigerung der Erfolgsrate innovativerProduktentwicklung in seinem Lean-Startup-Movement geht: um die Vermei -dung von Zeitverschwendung. Es gibtnichts nutzloseres, als mit groartigerEffizienz Dinge zu tun, die berhaupt nichtgetan werden brauchen, zitiert er PeterDrucker. Lokale Effizienzsteigerung istnahezu sinnlos, wenn nicht das Gesamt -system optimiert wird. Ein Produkt zu bau-en, ohne sich vorher zu berlegen, wie manden Erfolg messen will bzw. was man dar-aus lernen mchte, ist Zeitver schwen dung.

    FazitDer Aufbau des Buchs erschliet sich demLeser erst auf den zweiten Blick. Durch dieZahl an kurzweiligen Fallstudien (beispiels-weise Groupon und Dropbox) geht auf dereinen Seite hufiger der rote Faden verlo-ren. Auf der anderen Seite fhrt das dazu,dass immer wieder Bezug genommen wer-den muss auf Methoden und Artefakte, dieerst im Laufe des Buchs im Detail erlutertwerden. Hier wre eventuell eine Trennungzwischen Methodik und Fallstudien gutgewesen.

    Die Strken der Lean-Startup-Methodeliegen darin, bekannte und bewhrteVerfahren (Lean Thinking, Systemtheorie,minimale Produktinkremente usw.) so zubndeln, dass sich ein Framework zursystematisc