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Tourismus 4.0

Digitalisierung als Chance?

öhv-hotelierkongress 17. bis. 19. Jänner in zell am see

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Jetzt erst recht: Von den besten lernen!

ÖHV-Hotelierkongress 2016Sonntag, 17. – Dienstag, 19. Jänner 2016 in Zell am See

Sonntag, 17. Jänner 2016

Kongresseröffnung Ferry Porsche Congress Center, Brucker Bundesstraße 1a, 5700 Zell am See

16:30 Uhr Get together

17:00 Uhr Ordentliche ÖHV-Generalversammlung (nur für ÖHV-Mitglieder)

18:00 Uhr Hotellerie mit Zukunft? Welche Rahmenbedingungen braucht es am Arbeitsmarkt? Podiumsdiskussion mit Dr. Johannes Kopf, Vorstand AMS Österreich, Andreas Kovar, Kovar & Partners, Michaela Reitterer, ÖHV-Präsidentin, Dr. Franz Schellhorn, Agenda Austria, Dr. Stephan Schulmeister, Wirtschaftsforscher und Universitätslektor. Moderation: Mag. Christopher Norden, T.A.I. Tourist Austria Internationale

19:30 Uhr Eröffnungsabend bei Mercedes-Benz Pappas Maishofen, Zellerstraße 28 Dresscode: Business Casual Im Anschluss: Besuchen Sie das neue Spielcasino der Casinos Austria AG

Montag, 18. Jänner 2016 09:30 Uhr Begrüßung Moderation: Mag. Tarek Leitner, ORF 10:00 Uhr Die Kunst des klugen Handelns Dr. Rolf Dobelli, Bestsellerautor und Unternehmer 11:00 Uhr Reformen 4.0 Dr. Josef Moser, Präsident des Rechnungshofes

12:00 Uhr Kongress-Lunch Powered by Erste Bank und Salzburger Sparkasse 13:45 Uhr Die Kunden-Begegnungsqualität wird den Unterschied machen Carsten K. Rath, Kameha Grand Zürich

14.30 Uhr Erfolg schützt nicht vor Veränderung Mag. Christian Kern, CEO ÖBB-Holding 15:30 Uhr Pause

16.00 Uhr Tourismus 4.0: Battle for the customer ownership Vorstellung Roland-Berger-Studie

16:45 Uhr Herausforderung Digitaler Wandel Rupert Simoner, CEO der VI Hotels & ResortsParallel Session: Best Practice customer ownership Ausgewählte Preferred Partner der ÖHV präsentieren konkrete Lösungen zum Thema customer ownership Parallel Session: TVB 4.0 Besichtigung des neuen Büros des TVB Zell am See-Kaprun 19:30 Uhr Kongressabend im Berghotel Schmittenhöhe Auffahrt mit der Schmittenhöhebahn Dresscode: Casual

Dienstag, 19. Jänner 2016 09:30 Uhr Begrüßung Moderation: Mag. Tarek Leitner, ORF 09:45 Uhr Wie tickt die Generation Y? Ali Mahlodji, whatchado.com-Gründer und EU-Jugendbotschafter 10:45 Uhr Pause 11:15 Uhr Jetzt erst recht: Erfolgsfaktor Mitarbeiter – Leadership und Führungskultur Next Generation Stefanie Springer, Managing Partner von KMS MINDSHIFT 11:45 Uhr Best Practice Mitarbeiterbindung Marco Nussbaum, CEO Prizeotel

12:30 Uhr Kongress-Lunch Powered by card complete 13:45 Uhr Lust an Leistung oder hirngerechtes Führen in Zeiten des schnellen Wandels Dr. Bernd Hufnagl, Hirnforscher

14:30 Uhr Durchstarten im Hotel Hotelfachschüler präsentieren Video-Wettbewerb

15:00 Uhr Vorstellung ÖHV-Initiative „Tag der offenen Zimmertür“ Michaela Reitterer und Markus Gratzer, ÖHV 15:15 Uhr Pause 16:00 Uhr Kabarett zum Abschluss Severin Groebner

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002_20_OEHVProgramm 2 01.12.2015 14:27:10

Coverbild: dmitrydesi-gner, sarah5, circlepsHGV PRAXIS – ein Fachmagazinder Manstein Zeitschriften verlags-GmbH.Redaktion und Anzeigen:office@hgvpraxis.atwww.hgvpraxis.at

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TOURISMUS 4.0

Digitalisierung als Chance?

ÖHV-Hotelierkongress 17. bis. 19. Jänner in Zell am See

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

mit Zell am See hat die ÖHV für den Hotelierkongress im Jänner 2016 einen Ort ausgewählt, der eindeutig zu den besten touristischen Destinationen Österreichs zählt. Mit der Lage zwischen einem immer wieder begeisternden Bergpanorama und dem klaren See kann die Region gehobenen Ganz-jahrestourismus betreiben – eine erfolgreiche Freizeitwirtschaft, die man anderen Destinationen auch wünschen würde. Die Wahl des Kongress-Ortes passt so auch perfekt zum Motto der Veran-staltung: „Jetzt erst recht, von den Besten lernen.“Gleichzeitig werden hier in Zell aber auch die Herausforderungen, vor denen die moderne Hotellerie steht, sichtbarer als anderswo. Das beginnt bei der Tatsache, dass einer nach wie vor im Wachstum befindlichen Destination langsam die Mitarbeiter ausgehen, und endet bei den Überlegungen, wie die rasante digitale Entwicklung nicht nur bewältigt, sondern vielmehr in positive Energie umgesetzt werden soll.Genau das sind auch die Themen, mit denen sich die Kongress-Teilnehmer im Jänner beschäftigen werden. Das vorgelegte Programm verspricht jedenfalls eine ganze Reihe von spannenden Stellung-nahmen, Vorträgen und Diskussionen. Dass dabei auch der kollegiale Austausch nicht zu kurz kommt und Zell am See naturgemäß in Sachen Freizeit viel zu bieten hat, versteht sich von selbst.In diesem Sinn darf sich der ÖHV-Hotelierkongress 2016 schon jetzt als das erste Highlight in einem hoffentlich spannenden und erfolgreichen Tourismusjahr feiern lassen.

Harald Lanzerstorfer

2 ÖHV-Kongress: Programm 3 Inhalt, Editorial 4 Präsidenten-Interview mit Michaela Reitterer: Nur der Blick nach vorne bringt uns weiter 6 Kongressort Zell am See: Nicht nur zum Tagen gut 8 Casino Zell am See: Der neue Magnet10 Andreas Kovar, Kovar & Partners: Wenn Roboter die Arbeit übernehmen12 Wirtschaftsforscher Stephan Schulmeister: Hotellerie mit Zukunft14 Diskussion Mitarbeiter: Ausbildung in der Anerkennungskrise16 Rolf Dobelli, Ratgeber-Literatur: Ja, Mami17 Skizentrum Schmitten: Klassiker mit Potenzial

18 Carsten K. Rath, Kameha Grand Zürich: Gäste sind nämlich Menschen20 Rupert Simoner, CEO Vienna International Hotels: Technologie als Lehre des Handwerks22 Ali Mahlodji, Gründer whatchado: Vergesst die PR-Abteilung!24 Berghotel Schmittenhöhe und Schnaps-Hans-Alm: Schmäh und Qualität25 ÖHV-Destinationsstudie 2015: Die Kluft wird größer26 Stefanie Springer, KMS Mindshift: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Jetzt erst recht28 Bernd Hufnagl, Hirnforscher: Lust an der Leistung29 Interview mit Markus Gratzer, ÖHV-Generalsekretär: Die ÖHV ist ganz und gar nicht still

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Berge und See bilden im Jänner die prachtvolle Kulisse für den ÖHV-Hotelierkongress 2016. Es geht um die drängenden

Themen Mitarbeiter und Digitalisierung.

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HGV PRAXIS: Frau Reit-terer, beim Kongress in Zell am See steht das Thema „Digitalisierung“ im Blick-punkt. Die Auswirkungen der Steuerreform – höhere Mehrwertsteuer auf Logis, höhere Abgaben bei Be-triebsübergaben, Regist-rierkassenpflicht, sinnlose Verordnungen, Verbote – das alles erwähnen Sie mit keinem Wort. Warum?

Michaela Reitterer: Für sachliche Informationen dazu ist der Kongress mit der gro-ßen Bühne nicht das optimale Format. Da sind die Anforde-rungen der Teilnehmer zu un-terschiedlich. Die ÖHV hat dafür eigene, bessere Formate und auch einen Steuer-Leitfa-den für die Betriebe entwi-ckelt. Im Jänner sind sämtli-che Gesetzgebungsprozesse al-ler Voraussicht nach vorbei, das ist gegessen. Protestaktio-nen machen im Nachhinein wenig Sinn. Beim Kongress schauen wir nach vorne. Der Blick in den Rückspiegel gibt Sicherheit, und manchmal be-friedigt er auch die Eitelkeit. Weiter bringt uns aber der Blick nach vorne, in die Zu-kunft. Die Digitalisierung ist ein Teil der Zukunft – daran kommt niemand vorbei.

Schön und gut, dass Sie in die Zukunft blicken. Aber, mit Verlaub, Ihnen kommt genau wegen der Auswir-kungen der Steuerreform Ihr Präsidentenkollege Gre-gor Hoch abhanden, der entnervt das Handtuch wirft. Wäre das nicht Grund genug gewesen, genau die Themen der Steuerreform auf die Agenda zu setzen?

Reitterer: Da muss ich eines klarstellen: Gregor ist einer der positivsten und zugleich cools-ten Branchenvertreter über-haupt. Den entnervt nichts

und niemand. Das bestätigt Ih-nen jeder, der ihn kennt. Und das war weder ein Rückzug noch eine impulsive Reaktion, sondern eine bewusste, strate-gische Vorwärts-Entschei-dung. Niemand kommt uns ab-handen. Gregor ist der wahr-scheinlich wichtigste Player in unserem Team mit seiner Er-fahrung, seinem Know-how und seiner klaren Vision, was Rahmenbedingungen und Be-deutung des Tourismus angeht – und er will und wird diese Vision realisieren. Er wird auch weiterhin als ÖHV-Ver-treter im Aufsichtsrat der ÖHT sitzen. Als Vizepräsident für Tirol und Vorarlberg kann er viel effektiver an den Hebeln drehen, die die Wahrnehmung des Tourismus in Wien erhö-hen. Die Steuerreform ist ein ganz klares Ergebnis dieser Schieflage, die wir reparieren müssen. Der nächtigungs- und wertschöpfungsintensive Wes-ten ist ausschlaggebend dafür, inwieweit die Gesetzgeber in Wien den Tourismus berück-sichtigen. Und genau da gehen wir mit einem neu aufgestell-ten Team im Kernland des ös-terreichischen Tourismus vor. Und den Lead in diesem viel-leicht wichtigsten Prozess hat Gregor. Dafür gibt es keine bessere Position als die, die er ab Jänner einnehmen wird. Die bessere Kommunikation mit den Mitgliedern bedeutet für uns auch Zukunft.

Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner und WK-Präsi-dent Christoph Leitl, die das Ergebnis maßgeblich mitver-antworten und sich seither besonders dünnhäutig geben, wären doch interessante Ge-sprächspartner auf dem Po-dium gewesen, meinen Sie nicht?

Reitterer: Selbstverständlich sind der Vizekanzler und

NuR deR BlIck NAcH VoRNe bringt uns weiter

ÖVH-Präsidentin Michaela Reitterer stand HGV PRAXIS zum bevorstehenden Hotelierkongress

in Zell am See Rede und Antwort.

ÖHV-Präsidentin Michaela Reitterer im HGV PRAXIS-Interview: „Wir haben uns ganz be-wusst für eine politikfreie Bühne beim Hotelierkongress entschieden.“

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Wirtschaftsminister und der Präsident der Wirtschaftskammer hochinteressante Ge-sprächspartner, und noch weit mehr als das. Wir hatten beide schon bei ÖHV-Hotelier-kongressen zu Gast. Aber entscheidend ist: Wir haben mit ihnen branchenpolitische Zu-kunftsfragen besprochen wie zukünftige Rah-menbedingungen und die Tourismusstrategie. Aber wie schon Ihre Frage zeigt: Das wäre heuer nur schwer möglich. Es würde letzten Endes auf nichts anderes hinauslaufen als auf eine Anklage. Nicht, dass die nicht gerechtfer-tigt wäre! Aber eine Kongressbühne soll kein Pranger sein, sondern ein Future-Lab. Das bringt allen Beteiligten mehr als das Revival der Ballhausplatz-Demo. Wir haben uns da-her auch bewusst für eine politikfreie Bühne am Kongress entschieden. Kongressteilneh-mer möchten Lösungen hören und keine Ver-sprechen.

Na ja, immerhin können sich Notare und Steuerberater des Ansturms Ihrer Kollegen kaum erwehren. Da wäre doch eine Überle-gung, diese Nöte in einem Kongressthema darzustellen, angebracht gewesen, meinen Sie nicht?

Reitterer: Sie haben sehr präzise Vorstel-lungen von einem Kongress-Setting – wir auch. Und das haben wir intensiv diskutiert, und zwar in einer recht breit aufgestellten Projektgruppe aus Hoteliers. Unsere Ergeb-nisse stehen den Vorstellungen, die Sie in Ih-rer Frage skizzieren, interessanterweise fast diametral gegenüber. Und wie die vielen An-meldungen zum Kongress und das Feedback aus der Branche zeigen, liegen wir mit unse-rem Entwurf richtig. Wir haben natürlich dis-kutiert, inwieweit wir darauf eingehen, und nicht nur einmal. Und wir haben uns nach reiflicher Überlegung ganz bewusst dagegen entschieden.

Sie widmen sich beim Kongress verstärkt der Digitalisierung. Welche Branchen zählen Sie da zu den Vorbildern?

Reitterer: Die Industrie ist vor allem im Themensetting und beim Abholen von Förde-rungen einen deutlichen Schritt weiter – In-dustrie 4.0 steht für beides. Darüber hinaus ist der Tourismus mit anderen Branchen kaum vergleichbar: Im Handel und bei den Banken substituiert der Computer das zentrale Ele-

ment in der Wertschöpfung: den Transfer von Geld bzw. Waren. Bei uns sind die zentralen Elemente in der Wertschöpfung – Nächtigun-gen, F&B, Wellness – nicht durch einen Pro-zessor zu ersetzen. Da sind wir in einer deut-lich besseren Position. Wo und wie unsere Betriebe mehr herausholen können, führen wir beim Kongress sehr anschaulich vor Au-gen. Da werden viele mit ein paar Aha-Erleb-nissen heimgehen.

Wo steht die österreichische Hotellerie beim digitalen Wandel Ihrer Meinung nach, und was sind die dringendsten Aufgaben?

Reitterer: Wir waren schon einmal weiter vorne – als wir mit Tiscover international den Vorreiter im Online-Vertrieb gestellt haben. Aber wie gesagt: Dem nachzuweinen bringt keinen weiter. Wir müssen nach vorne schauen. Wir brauchen zeitgemäße rechtliche Rahmenbedingungen und die überregionalen Tourismusorganisationen als Vorreiter und Trendsetter. Da sind wir dran.

Ein weiterer Schwerpunkt widmet sich der Mitarbeiterführung und -bindung. Was er-warten Sie sich von diesem Themenblock?

Reitterer: Da geht es auf der einen Seite um das Aufzeigen von Möglichkeiten: An wel-chen Hebeln kann, nein, muss ich drehen, um Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu bringen. Da wird noch zu viel Potenzial liegen gelas-sen. Auf der anderen Seite stellen wir die Branche in die Auslage, holen zum dritten Mal in Folge engagierte, motivierte Touris-musschüler auf die Bühne und stellen das größte Projekt in der Geschichte der ÖHV vor. Und das hat übrigens nichts mit der Digi-talisierung zu tun: Das dreht sich ausschließ-lich um die Mitarbeiter der Zukunft.

Trotz Rekordarbeitslosigkeit suchen Touris-musbetriebe händeringend Mitarbeiter. Was muss sich ändern?

Reitterer: Eine Patentlösung gibt es nicht. Wir arbeiten auf mehreren Ebenen an Ver-besserungen und wir kommen Schritt für Schritt vorwärts. Ein Teil der Verantwortung liegt bei der Politik. Die Kombination von ho-hen Lohnnebenkosten und einem attraktiven sozialen Netz birgt Gefahren. Ein Blick in die nähere Zukunft wird zeigen, wie die Zumut-barkeitsbestimmungen wirken: Wenn die Banken viele Mitarbeiter abbauen, denen aber keine anderen Berufe zugemutet werden kön-nen, zahlen wir doppelt ein: Weil uns einer-seits Mitarbeiter fehlen und andererseits die Sozialkosten steigen.

Die Mär vom Imagewandel der Tourismus-berufe ist längst zur leeren Floskel verkom-men. Warum ist das so, und ärgert Sie das?

Reitterer: Was mich mehr ärgert, ist dieses permanente Anschwärzen, dieses andauernde Runterschreiben. Wir können nicht immer

jammern, dass die Fachkräfte fehlen, wir müs-sen sie selber ausbilden. Hotelkaufmann/-frau ist genau so eine Ausbildung, die kann keine Schule leisten. Wir dürfen nicht in das Wor-ding der Berufskritiker verfallen. Und diese Einschätzung teile ich mit den meisten Kolle-gen. Dass es Verbesserungspotenzial gibt, ist unbestritten, aber das hat nichts mit der Bran-

che zu tun. Reden Sie mit Gewerbe-Unter-nehmern, mit Händlern, denken Sie an den Pflegebereich: Die suchen alle verzweifelt. Weg mit den Scheuklappen, Augen auf, die echte Ursache suchen: Es geht nicht um die Branche, es geht um die Art der Arbeit – ma-nuelle Arbeit. DIE muss mehr Wertschätzung erfahren, und WIR müssen unsere Berufe weiterentwickeln, entlang den Vorstellungen und Anforderungen der Jugend von heute. Der Lehrberuf Hotelkaufmann/-frau ist ein entscheidender Schritt in diese Richtung, und weitere müssen und werden folgen. Unsere Video-Wettbewerbe mit den Tourismus-schulen, unser Innovations-Magazin Touris-mus KONKRET und unser Trainee sind erst der Anfang. „Durchstarten im Hotel“ wird ein Riesending.

Sie werden die ÖHV künftig alleine führen. Was wird sich unter Ihrer Ägide ändern, wie viel Zeit wird das Amt nun in Anspruch neh-men?

Reitterer: Alleine wäre das gar nicht zu schaffen! Das ist ein engagiertes und breit auf-gestelltes Team. Wir waren bisher schon mit vollem Elan dabei, und ich werde mir in den nächsten Jahren noch mehr Zeit für die ÖHV nehmen. Zum Glück ermöglicht mir mein wunderbares Team im Hotel das auch. Nur so lässt sich das vereinbaren. Auch in der ÖHV arbeiten wir als Team – das Präsidium mit den Vizepräsidenten, den Landesvorsitzenden, den Regionenbeiräten, dem Advisory Board und dem ÖHV-Büro. Das sind alles ausge-suchte Profis – und die Zusammenarbeit macht sehr viel Spaß!

Frau Reitterer, vielen Dank für das Gespräch. -sax-

EinE Kon grEss­bühnE soll KEin PrangEr sEin, sondErn Ein FuturE­lab.

Wir KönnEn nicht immEr jammErn, dass diE Fach KräFtE FEhlEn,Wir müssEn siE sEl­bEr ausbildEn.

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So richtig zugefroren war der Zeller See zwar schon lange nicht mehr. Auch die Zeit, in der sich die wilden Hunde am Steuer noch Autorennen auf der

Eisfläche lieferten, ist längst vorbei. Beinahe jedes Jahr brach ja mindestens ein Fahrzeug durchs Eis und versank. In der Tiefe sollen noch heute etliche Wracks schlummern, so-gar ein ganzer Autobus liegt auf dem See-grund, sagen ältere Einheimische.

Das ändert nichts an der Tatsache, dass der See heute Trinkwasserqualität auf-weist – ein Umstand, den vor allem die Som-mergäste schätzen. Und im Winter muss sich Zell am See-Kaprun schon lange nicht mehr fürchten: Die Zwei-Orte-Destination lässt mit ihren Skigebieten Schmittenhöhe, zu errei-chen direkt von Zell am See aus, dem Famili-enskigebiet Maiskogel und Lechnerberg sowie dem weitum berühmten Ganzjahresgebiet für Wintersportler Kitzsteinhorn keine Wünsche offen.

Natürlich tut sich die Region Zell am See-Kaprun als Zwei-Saisonen-Destination

um vieles leichter als reine Winter- oder Som-mer-Destinationen. Trotzdem ist es vor allem der Zugkraft der Bezirkshauptstadt des Pinz-gaues, Zell am See, zu danken, dass sich das Gästeaufkommen in Sommer und Winter bei-nahe die Waage hält.

Trotz der gut 10.000 Einwohner hat Zell am See ebenso wie Kaprun mit seinen 3000 Bewohnern den Status als Luftkurort, was den Reiz der Region im Sommer erhöht. Mit der prachtvollen Bergkulisse bildet der See eine Einheit, und Kaprun punktet mit zu Eis gewordenem Wasser, den strahlenden Gletschern ringsum.

Auch wenn das nahe Saalfelden flä-chenmäßig größer ist, das touristische und ge-werbliche Zentrum des Pinzgaus bleibt Zell am See. Die Region bietet, gemeinsam mit Ka-prun, gut 700 Betriebe mit mehr als 15.700 Gästebetten aller Kategorien. Wobei das obere Segment, also die Vier-Sterne-Kategorie, kon-tinuierlich zunimmt und sich die Leitbetriebe wie das einzige Fünf-Sterne-Superior-Haus der Region, der Salzburger Hof von Gisela

Holleis, mehr als bemühen, die Mitbewerber auf Abstand zu halten.

Insgesamt ergibt das pro Jahr knapp 2,5 Millionen Übernachtungen, das sind bei der aktuellen Verweildauer eine halbe Mil-lion Urlauber, die pro Jahr die Region fre-quentieren. Tagesgäste, welche nicht nur die Skigebiete nutzen, sondern auch das umfang-reiche Freizeitangebot im Sommer, sind da noch gar nicht mitgezählt.

Auf jeden Fall beleben Urlauber wie Tagestouristen das Geschäft der rund 90 Res-taurants, der 30 Hütten und Jausenstationen, der 35 Diskotheken, Bars und Pubs oder der 18 Cafés und Konditoreien. Dazu kommen noch die unzähligen großen und kleinen Ge-schäfte: Lebensmittelhändler, Boutiquen, Trachtenläden, Kunstwerkstätten, Sportaus-statter und – durchaus auch der gehobenen Klientel angepasst – Juweliere.

Man hat nicht viel falsch gemacht in der jüngeren Vergangenheit. Die Region Zell am See-Kaprun scheint in den letzten Jahren

Nicht nur zum TAgEN gUTNach der Stadt Salzburg ist Zell am See-Kaprun wohl die wichtigste

touristische Destination im Land. Die große Bedeutung gilt auch österreichweit.

Zell am See im Winter: Aus einer begnadeten Lage Mehrwert schöpfen.

Die 10.000 Einwohner verteilen sich im Wesentlichen auf drei kompakte Stadtteile.

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auf Linie gekommen zu sein. Auch die Ver-marktung funktioniert jetzt. Eine einmal ge-schaffene Europa-Region, die auch eine wei-tere Tourismusperle des Pinzgaus, den WM-Austragungsort Saalbach, einschließen sollte, zerbrach gleich nach dem Start.

Der Zusammenschluss wird trotzdem erfolgen. Spätestens in zwei, drei Jahren ist die liftmäßige Anbindung der Schmittenhöhe an das Glemmtal, also an Saalbach und Fieber-brunn, realisiert. Dann sind die Pinzgauer Skigebiete praktisch wieder unter einem Dach vereint. Mancher Zeller Bürger ist zwar etwas verschnupft, dass zuerst Fieberbrunn und dann erst die Bergstadt drankommt, aber An-lass zur umfassenden Unzufriedenheit sollte das nicht geben.

Dazu läuft es aktuell viel zu gut in der Region. Und zudem wurde in den letzten Jah-ren viel dafür getan, die Gegend auch wieder für jüngeres Publikum zu attraktivieren. Gleichzeit wendet man sich mit dem Tauern Spa in Kaprun an eine gesetztere Wellness-Klientel, und Zell am See holte sich mit dem neuen Casino im Grand Hotel einen weiteren Gästemagneten und Umsatzbringer ins Dorf.

Und nicht zuletzt ist es das Kongress- und Tagungswesen, das in Zell am See gerade so richtig Anlauf nimmt. Seit der Eröffnung des Ferry Porsche Congress Centers im Juli 2007 hat Zell am See auch auf diesem Sektor einiges zu bieten. Mit acht voll ausgestatteten,

flexibel gestaltbaren Tagungsräumen, die zu-sammengelegt 1200 Teilnehmer fassen, lassen sich für Firmen und Institutionen perfekte Angebote schneidern.

Die Liste der Kongresse ist inzwischen mehr als herzeigbar. Die Veranstaltungen reichten 2015 vom Nationalen Kongress der Nuklearmedizin mit 260 Teilnehmern über die Arbeitsrechtstagung mit 300 Teilnehmern bis hin zum Hagleitner Sales Meeting, für das sich 600 Personen interessierten, die neben-bei noch 1170 Nächtigungen generierten und wie alle Tagenden für Gastronomie-Umsätze sorgten.

2016 geht es in dieser erfolgreichen Ton-art weiter. Rund 600 Teilnehmer erwartet man zum ÖHV-Hotelierkongress, der damit die Tagungssaison eröffnet. Einen Tag nach der ÖHV ziehen die Teilnehmer des Interna-tionalen Kongresses für Nuklearmedizin ein, dann folgen Schlag auf Schlag weitere Großereignisse.

Man muss sich um Zell am See-Kaprun also keine Sorgen machen, es läuft gut. Und wenn man schon einmal vor Ort ist und modernes Tourismusmarketing studieren will, dann sollte man die Gelegenheit auch nützen. Im Rahmen des ÖHV-Kongresses ist für den Montagnachmittag auch eine Besichtigung des neuen Büros des Tourismusverbandes Zell am See-Kaprun geplant. Motto der Exkursion: „TVB 4.0“. -hal-

Auch als Einkaufsstadt nicht zu verachten. Die Möglichkeiten von zwei vollen Saisonen ausspielen.

Mit dem Ferry Porsche Congress Center kam der Tagungstourismus in die Bergstadt.

Alles ist möglich: Zum ein Beispiel E-Bike-Rennen auf der Schmitten.

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Gleich nachdem die Glückwünsche zum Wechsel ins Jahr 2016 verstummt sind, wird

im Grand Hotel Zell am See die erste Roulette-Kugel ihren Kreislauf aufneh-men – ab Punkt Mitternacht gilt die Lizenz für das neue Casino Zell am See der Casinos Austria. Damit hat die Stadt zwischen Berg und See einen wichtigen Gästemagneten mehr im Portefeuille.

Auch wenn der künftige Direktor des Casinos Zell am See etwas tiefstapelt und vor-sichtig von einem bescheidenen Start spricht und davon, dass man die Sache langsam ange-hen werde – die Voraussetzungen für einen vollen Erfolg sind in überreichem Ausmaß ge-geben. Der Entschluss, das Casino von einem Grand Hotel, dem Europe in Bad Gastein, in ein anderes Grand Hotel, das von Zell am See, zu verlegen, dürfte sich als richtig erweisen.

Denn die traumhafte Lage direkt am See verleiht dem neuen Spieltempel ganz automa-tisch magische Anziehungskraft. Und die Zu-sammensetzung des Gästemixes in Zell am See-Kaprun wird sich auch nicht als Nachteil

gegenüber Gastein herausstellen. Und schließlich steht mit dem Grand Hotel Zell am See ein modernes Vier-Sterne-Superior-Haus im Vollbetrieb zur Verfügung, was auch zum gelungenen Ambiente beiträgt.

Eine kleine Baustellenparty am 19. No-vember markiert Ende und Anfang zugleich. Zum einen feiern das Casino-Team und die am Umbau beteiligten Professionisten das Ende der eigentlichen Bauarbeiten. Zum an-deren startet am nächsten Tag die Einrichtung der Räumlichkeiten mit den Geräten, die das internationale Spielangebot garantieren. Als da sind: fünf große Roulette-Tische und zwölf Easy-Roulette-Terminals, vier Black-Jack-Ti-sche, zwei Easy-Hold’em-Poker-Tische und ein ein Punto-Banco-Tisch. Dazu 50 Spielau-tomaten, schließlich muss es im Casino auch ordentlich klingeln.

Das Angebot verteilt sich auf rund 800 Quadratmeter Spielfläche – genug, um auch

bei großem Andrang kein Gefühl der Enge aufkommen zu lassen, und doch klein genug, um die für den Spielbetrieb nötige Intimität zu schaffen. Das wird auch von

der Raumgestaltung unterstützt.

Beinahe dezent gingen die Innenein-richter in Zell am See vor. Natürlich blitzt auch Gold an der Decke und glitzert der Ein-gangsbereich, dass auch ein Casinobetreiber in Las Vegas seine Freude daran hätte. „Fun-keln und glitzern gehört zu einem Casino“, sagt auch Direktor Paul Vogel, „aber wir sind hier ganz bewusst in der Ausstattung einen anderen Weg gegangen.“

Tatsächlich wird auf aggressiv-plüschiges Rot verzichtet. Stattdessen dominiert an Bo-den und Decke ein dunkles Braun, das an die farblichen Vorlieben der achtziger Jahre erin-nert. Florale Muster in den Teppichböden zei-gen, dass diese Form des Ornaments wieder voll im Trend liegt. Orange als Leitfarbe der mit LED hinterleuchteten Wände unterstützt diese Anmutung. Und der Betrachter spürt, dass sich aus dieser Kombination in Zukunft noch einiges herausholen lässt.

DAs spiEL kann beginnenMit dem neuen Casino im Grand Hotel

hat Zell am See einen weiteren Gästemagneten im Ort.

Gut behütet: Teile des Casino-Teams bei einer Baustellenbesichtigung im Sommer. Links außen Direktor Paul Vogel.

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Auf dem neuesten Stand befindet sich auch die Lichttechnik. Bis auf die Decken-spots sind sämtliche Leuchtmittel elektro-nisch steuerbar. Das schafft auch Gelegenheit, das Casino zum Beispiel für diverse Events in verschiedene Farben zu tauchen – LED-Tech-nik macht es möglich. Zusätzlich sorgt eine futuristische Videowall dafür, dass die aktu-ellsten Kommunikationsmedien genutzt wer-den können.

Eingang, Kassenbereich, Casino-Bar und die Spielfläche im Halbrund des Nordflü-gels des Grand Hotels Zell am See bilden den Hauptbereich des neuen Casinos. Für die Gäste bedeutet das jedoch noch nicht das Ende. Nach hinten, die herrliche Seeterrasse entlang, folgen noch weitere Spielbereiche etwa mit Automaten bestückt, sowie eine Lounge-Landschaft, in der sich Spieler bei Ge-

tränken und Snacks entspannen oder weitere Spielzüge planen können. Und in der warmen Jahreszeit wird auch die Seeterrasse mit ihren Reizen zum mondänen Flair des Casinos Zell am See beitragen.

Da der Nordflügel des Grand Hotels gewissermaßen direkt in den See ragt, gingen die Casino-Verantwortlichen bei der Planung von einem ehernen Spielbank-Prinzip ab: Grundsätzlich soll eine Spielstätte ja keine Fenster aufweisen, um die Spieler nicht durch einen möglichen Tag-Nacht-Wechsel vom Vergnügen abzulenken. Andererseits wäre es aber zu schade, hier auf den einmaligen Aus-blick zu verzichten.

Das Dilemma löste man hier mit dem Einbau von Fenstern in der Form der vier Spielkartensymbole Herz, Pik, Karo und Kreuz. Zusätzlich lassen sich die Fenster durch Jalousien jederzeit verdunkeln – ein ge-lungener Kompromiss, geschuldet einer her-ausragenden natürlichen Umgebung.

Noch vor einem Jahr befanden sich hier der Frühstücksraum sowie ein Restaurant des Grand Hotels. Hotelier Wilfried Holleis musste also Ersatz schaffen. Dies umso mehr, als die gastronomische Versorgung der Spiele-rinnen und Spieler, entgegen der sonstigen Usancen von Casinos Austria, durch das Ho-tel organisiert wird.

Dazu baute Holleis das Grand Hotel in Frühjahr und Spätherbst einmal mehr um. Ein eigenes Restaurant für die Casino-Gäste

wurde gebaut, zusätzlich nutzte der Hotelier die Gelegenheit zur umfassenden Renovie-rung. An die fünf Millionen Investment von-seiten des Hoteliers werden kolportiert. Das Engagement macht Wilfried Holleis aber sichtlich Freude. Schließlich bemühte er sich gut 15 Jahre lang, die Casinos Austria nach Zell am See zu holen.

Dann aber ging es ganz schnell. Ende April des heurigen Jahres war Baubeginn für die Spielbank, im Dezember läuft schon eine Art Probebetrieb. Paul Vogel ist begeistert: „Die Bauarbeiten liefen so reibungslos und professionell ab, besser kann es gar nicht lau-fen. Und wir freuen uns alle schon darauf, wenn es am 1. Jänner richtig losgeht.“

Aber die heimischen Glücksspielbetreiber ließen sich ihren Auftritt am Zeller See auch einiges kosten. 5,5 Millionen Euro betragen Umbau- und Einrichtungskosten. Dafür rech-net man im Gegenzug mit 50.000 bis 60.000 Besuchern jährlich. Durchschnittlich 60 Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter werden je nach Saison hier beschäftigt sein und für eine wei-tere wirtschaftliche Belebung der Bergstadt sorgen. -hal-

Moderne Spieltische im Casino Kitzbühel: Mit 1. Jänner 2016 auch am See in Betrieb. Auch das Zocken am Automaten hat seinen Reiz.

Neue Heimat für ein tolles Casino: Das Vier-Sterne-Superior Grand Hotel Zell am See. Schon fertig: das Logo.

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Ein Haus zu bauen, das geht künftig ganz ein-fach. Man lädt sich den Bauplan aus dem Inter-

net herunter, lässt sich vom Bau-markt einen geborgten 3D-Dru-cker neben dem auserwählten Grundstück aufstellen, und schon kann man nach ein paar Maus-klicks zusehen, wie das neue Ei-genheim Schicht um Schicht aus dem Printer rinnt, Fenster und Türen passt gleich währenddes-sen ein anderer Roboter ein. Sollte doch etwas nicht klappen, ist das auch kein Problem: Über Internetportale wie zum Beispiel Myhammer.de kann man jeder-zeit kurzfristig einen Handwer-ker herbeirufen. Und apropos Plattform: Natürlich hat das Haus im Obergeschoß zwei Schlafzim-mer mit Bad extra, denn die las-sen sich später sehr einträglich über Airbnb vermieten.

Erst muss der stolze Haus-bauer aber schauen, wie er das Geld für seinen Traum zusam-menbekommt, weshalb er vor-mittags für Uber Taxifahrten mit dem eigenen Wagen übernimmt. Das ist auch ein guter Ausgleich für seinen Hauptberuf als Chef-koch eines Hotelrestaurants, denn dabei sitzt er den ganzen Abend vor einem Bildschirm und überwacht die Roboter, die im Küchenraum (der aus hygieni-schen Gründen von Menschen nicht betreten werden darf) die Gerichte zusammenstellen. Das gesamte Küchenpersonal besteht aus drei Personen, von denen ei-ner ausschließlich dafür da ist, die Lebensmittel auf allfällige Schadstoffbelastungen und Aller-gene zu testen.

Sieht tatsächlich so die Ar-beitswelt von morgen aus? Digita-lisierung, Automatisierung, Ma-schinen ersetzen die Menschen? Und dafür nimmt die Vielfalt von simplen Dienstleistungen zu, die über Online-Portale vermittelt werden und die dafür sorgen, dass die meisten Menschen ihren pri-vaten Lebensbereich vermarkten, von der Wohnung über das Auto bis zu ihren Fähigkeiten?

Tatsächlich lassen die tech-nologischen Umbrüche unserer Tage solche Szenarien als zumin-dest denkbar erscheinen. Wer sich mit dem Thema beschäftigt,

stößt aber auch schnell auf ganz andere, ebenfalls entscheidende Entwicklungen: Etwa das wach-sende Bedürfnis nach Nachhal-tigkeit und natürlicher Lebens-weise, die steigende Bedeutung der Work-Life-Balance, nicht zu vergessen die demografische Ent-wicklung, die bewirkt, dass die Menschen im Alter immer länger im Erwerbsleben bleiben.

Die Lage ist offenbar unüber-sichtlich, viele Veränderungen laufen da parallel, es ist noch völ-lig unklar, wohin die Reise gehen wird. Gleichzeitig wäre es für Un-ternehmen wichtig, sich frühzei-

tig zu orientieren, schließlich ste-hen hier unbestreitbar große Um-brüche bevor, auf die man sich rechtzeitig einstellen muss.

Für Situationen dieses Typs hat Kovar & Partners das Instru-ment der Arena Analyse entwi-ckelt, eine Methode, mit der sich ein umfassendes Bild gewinnen lässt – gewissermaßen ein 360-Grad-Rundumblick über die „Arena“, in der eine Branche, ein Unternehmen oder eine Organi-sation agiert. Seit 2006 führt Ko-var & Partners in Kooperation mit der „Zeit“ und dem „Stan-dard“ jedes Jahr eine Arena Ana-

WEnn RoboTER die Arbeit übernehmen

Wie sieht die Zukunft der Arbeitswelt in der Tourismusbranche aus? Werden auch hier Roboter und Online-Portale die Menschen verdrängen?

Die Arena Analyse von Kovar & Partners wagt einen Blick in eine revolutionäre Zukunft.

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lyse zu Fragen von allgemeinge-sellschaftlicher Relevanz durch. Die Arena Analyse 2016, deren Ergebnisse Anfang Jänner vorlie-gen werden, widmet sich der Frage, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird.

Die Methode baut auf der Is-sue Theorie auf, die unter ande-rem besagt, dass Issues – also bri-sante Themen – eine Latenzphase durchlaufen, bevor sie eskalieren. In dieser Phase werden sie von der allgemeinen Öffentlichkeit noch kaum wahrgenommen, sehr wohl aber bereits in Fachkreisen diskutiert. Durch geeignete Be-fragung von ausreichend vielen Experten aus unterschiedlichen Fachrichtungen lassen sich sol-che schlummernden Themen frühzeitig identifizieren.

Als Experten werden gezielt Personen ausgewählt, die im Rahmen ihrer Tätigkeit mit rele-vanten Entwicklungen konfron-tiert sind oder Veränderungen beobachten können. Im Fall des Themas Arbeit sind Ökonomen in der Gruppe der Befragten ebenso vertreten wie Künstler, Personen aus NGOs und Men-schen, die im Rahmen von Start-ups Gelegenheit hatten, völlig andere als die gängigen Modelle von Erwerbsarbeit praktisch ken-nenzulernen.

Für die Arena Analyse zum Thema Arbeit ist die Auswertung zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Artikels noch in Gang. Erste Ergebnisse, die gerade für

die Gastronomie- und Touris-musbranche interessant sein dürften, zeichnen sich bereits ab.Ein paradoxes Charakteristikum der gegenwärtigen Arbeitswelt in Österreich ist beispielsweise das gleichzeitige Auftreten von Ar-beitslosigkeit und Arbeitskräfte-mangel. Mehr als 400.000 Perso-nen sind aktuell auf Jobsuche – gleichzeitig klagen Unterneh-men, dass sie nicht genügend Mitarbeiter für ihre offenen Stel-len finden. Laut Wirtschaftskam-mer kann jeder fünfte freie Ar-beitsplatz nicht mit Kräften aus dem Inland nachbesetzt werden.

Eine der Ursachen für dieses Auseinanderdriften liegt in der Qualifikation. Mangel herrscht nämlich vor allem an Facharbei-tern, also an Absolventen von Lehrberufen, die offenbar von jun-gen Menschen als zu wenig anstre-benswert angesehen werden. Ge-rade in Gastronomie und Hotelle-rie führen Teilnehmer der Arena Analyse die sinkenden Lehrlings-zahlen darauf zurück, dass andere Ausbildungen, meist technischer Ausrichtung, sehr intensiv bewor-ben werden. Technische Berufe gewinnen durch die Automatisie-rung in der Industrie an Attrakti-vität: geregelte Arbeitszeiten statt Schichtbetrieb am Fließband, White-Collar-Jobs statt ölver-schmierter Blaumann. Diese Ent-wicklungen lassen Lehrberufe im Dienstleistungsbereich zuneh-mend unattraktiver erscheinen und führen dazu, dass sich immer weniger Jugendliche für eine duale Ausbildung in diesem Segment entscheiden.

Nach wie vor sind Rahmenbe-dingungen wie arbeitsrechtliche Bestimmungen und Lohnneben-kosten gewichtige Gründe dafür, die Zahl der Mitarbeiter gering zu

halten. Neue Geschäftsmodelle verstärken den Druck in diese Richtung, allen voran Online-Bu-chungssysteme, Airbnb oder auch Private Cooking. Dazu kommen Budget-Hotels und Systemgastro-nomie. In Summe stellen diese neuen Geschäftsmodelle eine Be-drohung für die klassischen An-bieter dar, weil sie gezielt die am wenigsten elastischen Kostenfak-toren minimieren – neben den Personalkosten sind das die Kos-ten in Zusammenhang mit be-hördlichen Auflagen und Kontrol-len.

So weit ein erster Blick auf

eine erst noch entstehende Stu-die. Gibt es auch Entwicklungen, die sich vorteilhaft für die Frei-zeitwirtschaft auswirken kön-nen? Experten erwarten, dass durch die steigende Mobilität und Flexibilität der Arbeitswelt die Kurztrips zunehmen, ebenso die Reisen, bei denen berufliche Termine mit Freizeitgenuss ver-bunden werden. Und im Ver-gleich mit der Industrie oder dem Bankensektor gilt der Tourismus als Wachstumsbranche: In Summe, wird sowohl sein Anteil am Bruttoinlandsprodukt als auch die Zahl der Beschäftigten zunehmen.

www.editel.at/branchen/ gastronomie-hotellerie

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Andreas Kovar ist Partner und Geschäfts-führer des Beratungsunternehmens Kovar & Partners Public Affairs. Kovar betrieb Forschung an der TU Wien, war Klubreferent im österreichischen und europäischen Parlament und ist Buchau-tor. Er und sein Team entwickelten die so genannte Arena Analyse (qualitative Be-fragungen), die in Kooperation mit deut-schen Wochenzeitung „Die Zeit“ und der österreichischen Tageszeitung „Der Stan-dard“ durchgeführt wird. B

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Die österreichi-sche Hotellerie hat Zukunft, wenn sie ihre

Wettbewerbsfähigkeit weiter verbessert, und zwar im Hinblick auf die Vielfalt und Qualität ihrer Dienstleistungen (Preiskonkurrenz ist für den Tourismus einer hochentwickelten Volkswirtschaft keine Op-tion). Die Qualität der Dienstleistungen steht und fällt mit der Qualität der Beschäftigten, ih-rer Motivation und damit ihren Arbeitsbedin-gungen. Diese Faktoren sind von wesentlich größerer Bedeutung als die Organisation des Arbeitsmarkts für die im Tourismus Tätigen.

Ich bin kein Tourismus-Experte (obwohl ich in diesem Bereich meine Berufstätigkeit als Wirtschaftsforscher begonnen hatte, aber das war vor mehr als 40 Jahren). Die folgenden Überlegungen sollen daher nicht als Kritik an bestehenden Zuständen verstanden werden, sondern als Anregungen zum Nachdenken.

Der fundamentale Unterschied zwi-schen der Erstellung traditioneller Dienstleis-

tungen (Gastronomie, Gesundheit, Friseur, Hotellerie etc.) und jener von Sachgütern (In-dustrie, Bauwirtschaft etc.), aber auch der im-materiellen (Informations-)Dienstleistungen (Online-Banking, Software-Produktion) be-steht darin, dass im ersten Fall Nachfrage und Produktion in einem Akt zusammenfallen (Haarschnitte, Essen im Restaurant oder Nächtigungen können nicht „auf Lager“ pro-duziert werden). Die Produktion schwankt daher immer mit der Nachfrage, und letztere schwankt erheblich, sowohl im Tages- und Wochenablauf als auch saisonal.

Eine weitgehende Anpassung des Ar-beitseinsatzes an diese Nachfrageschwankun-gen ist nicht möglich, dementsprechend schwankt die Auslastung der Arbeitskräfte (und die des Kapitals noch mehr). Die Perso-nalplanung kann sich daher nicht an den Spit-

zenzeiten orientieren, denn dann würden die Be-schäftigten zu lang unter-ausgelastet bleiben.

Je mehr sich das Per-sonalmanagement an

der durchschnittlichen (oder sogar unter-durchschnittlichen) Nachfrageintensität ori-entiert, desto größer wird der Stress für die Beschäftigten zu Spitzenzeiten (bei Monopo-len werden die Kosten auf die Kunden abge-wälzt: zu wenig Personal mag günstig sein für die Post, die Kosten des Wartens der Kunden sind ihr egal).

Innerhalb des Tätigkeitsspektrums der Hotellerie sind die im Gastronomiebe-reich Beschäftigten (Küchenpersonal und Kellner) von diesem Stressfaktor am meisten betroffen. Ein Personalmanagement, das in erster Linie die Kosten minimieren will (be-sonders bei den „niedrigen Diensten“, wo doch der Küchenchef schon so teuer ist ...), vernachlässigt die „Stresskosten“. Diese wir-ken sich kaum in „verpatzten“ Gerichten aus, aber in einer Schädigung des Betriebsklimas.

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Hotellerie mit ZUkUnfTWirtschaftsforscher Stephan Schulmeister

definiert Rahmenbedingungen für die Beschäftigung in der Freizeitwirtschaft.

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012_30-31_Schulmeister 12 01.12.2015 14:28:37

Der andere Blickwinkel auf Wirtschaft, Gesellschaft

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Diese zieht zwei Arten nicht kalkulierba-rer, aber gravierender Kosten nach sich. Die erste betrifft das Unternehmen als sozialer Organismus, die zweite die langfristige At-traktivität der Arbeit in der Hotellerie.

Die „Corporate Identity“ der Beschäf-tigten eines Unternehmens ist für ihre Moti-vation und daher für ihre Einsatzbereitschaft von großer Bedeutung. Letztere ist in der Hotellerie besonders wichtig, weil immer et-was Unvorhergesehenes zu erledigen ist (we-gen der Identität von Nachfrage und Produk-tion).

Gleichzeitig sind die Möglichkeiten, die Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit „ihrem“ Hotel zu pflegen, viel geringer als in allen anderen Unterneh-menstypen: Gemeinsame Aktivitäten wie Es-sen in einer Kantine, geselliges Beisammen-sein nach Arbeitsschluss oder Betriebsaus-flüge gibt es nicht. Als Kompensation sollte man in der Hotellerie andere Wege suchen, das Gefühl von Bindung und Zusammenge-hörigkeit zu stärken. Das Minimum: in den „stressintensiven“ Bereichen im Zweifelsfall lieber etwas „großzügiger“ Personal einset-zen.

Dazu gehört auch: In der Abrechnung der Arbeitsstunden lieber nach oben „runden“ als nach unten. Eine nicht anerkannte Leistung kostet an Motivation mehr, als es dem Hotel monetär bringt. Gerade weil in einem Hotel-betrieb – besonders in touristischen „Mono-kulturen“ – Arbeitszeiten oft flexibel gehalten werden müssen, ist eine „generöse“ Anerken-nung ein „Muss“ im Personalmanagement.

Auch für die in den „Monokulturen“ im al-pinen Raum extremen Lebensbedingungen braucht es eine kompensatorische Stärkung der „Corporate Identity“: Die meisten Hotel-lerie-Beschäftigten leben dort „in der Fremde“, außer ihnen gibt es fast nur Touris-ten, und zu denen gehören sie nicht. Gerade junge Menschen würden auch gerne Partner-schaft – in welcher Form auch immer – leben und genießen, ihre Wohnsituation macht dies aber meist nicht möglich.

Damit bin ich abschließend beim zwei-ten Aspekt, der langfristigen Attraktivität des Arbeitens in der Hotellerie. Soll sie erhalten und verbessert werden, um qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu bekommen, so müsste man gründlich evaluieren, in welchen Bereichen die Beschäftigung in der Hotellerie

belastender ist als in anderen Wirtschaftsbe-reichen und wie man dafür einen partiellen Ausgleich schaffen kann.

Stephan Schulmeister ist Wirtschaftsforscher und Universitätslektor in Wien.

Stephan Schulmeister.

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Vorweg die gute Nachricht: Laut ei-ner Befragung des Instituts für Ju-gendkulturforschung würden 70 Prozent der Jugendlichen, die sich

für eine Lehre entschieden haben, diesen Aus-bildungsweg erneut wählen. Allein, es gibt immer weniger junge Menschen, die den Klassiker aus Training-on-the-Job und Berufs-schule absolvieren möchten oder können. Die Gründe sind bekannt: Die Jugendlichen und viele Eltern wünschen sich eine „bessere“ Ausbildung, also Matura, Studium, Hoch-schulabschluss. „Akademisierungswahn“ nennt das Bernhard Heinzelmaier, Jugendfor-scher und Studienautor. Damit eng verknüpft sei auch der Anerkennungsnotstand der Lehre – wer „nur“ Lehrling ist, der müsse wohl dumm sein, so ein häufiges Vorurteil. Die mickrige Entlohnung der Lehrlinge würde den Reiz der Ausbildung zusätzlich untergra-ben. Der demografische Knick, den uns die geburtenschwachen Jahrgänge zu Beginn des Millenniums beschert haben, scheint die Situ-ation zusätzlich zu verschärfen.

In diesem Spannungsfeld veranstaltete der Fortbildungsanbieter Business Circle heuer das 3. Lehrlingsforum. Geladen waren Vertreter aus Wirtschaft, Politik, aber auch Lehrlinge selbst, denn die Vorzeichen haben sich mittlerweile umgekehrt: Man kann es sich nicht mehr leisten, über Lehrlinge zu dis-kutieren, man muss mit ihnen diskutieren. Unternehmen, die nicht wollen, dass ihre Lehrstellen zu Leerstellen werden, müssen heute mehr bieten als nur eine Berufsausbil-dung. „Wir müssen viel mehr die fragen, die es tatsächlich betrifft – nämlich die Lehr-linge“, erklärte Initiatorin Romy Faisst daher gleich zu Beginn.

Den Auftakt des Symposiums gestaltete Bernhard Heinzelmaier, der Einblicke in die Typologie Jugendlicher bot. Für ihn steht fest: „Lehrlinge haben es in unserer Gesellschaft nicht leicht.“ Sie seien die antiexzentrische,

antielitäre Norm und wollten Struktur und Ordnung. Ihre Lebensrealität sei visuell ge-prägt, eine Bilderkultur: „Um diese Jugendli-chen zu erreichen, braucht man starke Bilder und Emotionalität“, verweist der Forscher da-

bei auf soziale Medien wie Facebook oder In-stagram. Wenig überraschend seien Unter-nehmen wie BIPA, die nicht zu schnöden Vorstellungsgesprächen, sondern zum „Cas-ting“ bitten, erfolgreicher als andere.

Ausbildung in der AnerkennungSkrISe

International bewundert und geachtet, entwickelt sich die duale Ausbildung hierzulande zum Auslaufmodell. Experten sind sich jedoch einig, dass wir die Lehre nicht

nur dringend brauchen, sondern sie auch entsprechend stärken müssen. Eine Diskussions-grundlage für den ÖHV-Kongress von HGV PRAXIS-Mitarbeiterin Claudia Stückler.

Jugendforscher Bernhard Heinzelmaier (Bild Mitte) sieht für die Zukunft der Lehre durchaus auch positive Anzeichen.

I m p r e s s u mmedieninhaber und Anschrift des medieninhabers: Manstein Zeitschriftenverlagsges.m.b.H., Brunner Feldstraße 45, 2380 Perchtoldsdorf, Internet: www.manstein.at, Tel.: +43/1/866 48-0, Fax: +43/1/866 48-100, e-mail: office@manstein.at, Verlagsort: PerchtoldsdorfGeschäftsführung: Mag. Dagmar Lang, MBA mitglieder des Aufsichtsrats: Prof. Hans-Jörgen Manstein, Klaus Kottmeier, Peter Kley, Peter Ruß Firma des Herstellers und Herstellungsort: Niederösterreichisches Pressehaus Druck- und Verlagsgesellschaft mbH, 3100 St. Pölten, Gutenbergstraße 12Name und Anschrift der Herausgeberin: Mag. Dagmar Lang, MBA. Brunner Feldstraße 45, 2380 PerchtoldsdorfChefredakteur: Harald Lanzerstorfer (hal) (h.lanzerstorfer@hgvpraxis.at)redaktion: Mag. (FH) Axel Schimmel (sax) (a.schimmel@hgvpraxis.at)mitarbeiter redaktion: Dr. Doris Maier, Mag. Martina Wenger, Lektorat: Mag. Uta Schollpostanschrift redaktion: Postfach 37, A-5027 SalzburgAnzeigenleitung: Thomas Fischer (t.fischer@hgvpraxis.at)Grafisches Konzept: Ralf Strobl, Eva Urthaler, Layout: Johanna Weber (j.weber@manstein.at)Anschrift redaktion und Anzeigen: HGV PRAXIS, Brunner Feldstraße 45, 2380 Perchtoldsdorf, Tel.: +43 1 866 48-0e-mail Büro: office@hgvpraxis.at, www.hgvpraxis.atJahresabo: 42 Euro exkl. MwSt., Aboservice: +43 1 866 48-930 Druckauflage laut ÖAK: 1. Halbjahr 2015: 16.585Impressum gemäß §25 MedienG ist unter www.hgvpraxis.at/de/content/impressum.html abrufbar

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Diese Kultur des Präsentierens hat mittlerweile dazu geführt, dass der Verkauf der eigenen Leistung wichtiger geworden ist als die Erbringung der Leistung selbst. Für Heinzelmaier ist die Konsequenz klar: „Sym-bole und Körperlichkeit zählen, die Zeit des Gequatsches ist vorbei.“ Wer die visuelle Kompetenz nicht habe, für den werde es schwer, Lehrlinge anzusprechen.

Ein Problem, denn mittlerweile ist der Kampf um die besten Lehrlinge in vollem Gange. Es stellt sich dennoch die Frage, ob es den vielbeschworenen Lehrlingsmangel tat-sächlich gibt. Unbestritten ist, dass die Zahl der Lehrlinge kontinuierlich nach unten geht. Auch ist die heimische Wirtschaft mit einem aktuellen oder zumindest drohenden Fachkräf-temangel konfrontiert. Auf der anderen Seite hätten wir es aber auch mit einem eklatanten Schwund an Lehrstellen zu tun, so der Wiener AMS-Chef Herbert Buchinger. Jugendliche würden generell die schulische Ausbildung be-vorzugen, für Buchinger ist daher klar: „Wir brauchen die Gesamtschule.“ Nur so könne Chancengleichheit entstehen, aber auch die Attraktivität der Lehre gestärkt werden.

Auch für Peter Dehnbostel von der Deutschen Universität für Weiterbildung hat das höchste Priorität: „Die Lehre ist das Rück-grat der Wirtschaft, dieses wird aber immer schwächer.“ Den so genannten Akademisie-rungswahn sieht er hingegen differenzierter: „Wir leben in einer Wissens- und Dienstleis-tungsgesellschaft, das geht ineinander über.“

Man brauche daher auch eine wissens-basierte Ausbildung mit Praxisbezug, auf Ba-chelor-Niveau. Das würde automatisch zu ei-nem höheren Lebensverdienst führen, denn: „Wenn Lehrling sein heißt, dass man in eine finanzielle Sackgasse gerät, dann wird das Sys-tem irgendwann verdrängt.“

Für Dehnbostel steht und fällt die Qua-lität der Lehrstelle mit dem Ausbildner. Un-ternehmen, die sich die begehrten Lehrlinge sichern können, beherzigen das entsprechend und bieten noch weitere Anreize, um ihren Nachwuchs glücklich zu machen.

Lernen kann die Tourismuswirtschaft bzw. die Hotellerie jetzt schon von den Han-delsketten. Die großen unter ihnen setzen auf eigene Akademien. „Wir wollen eine ganz-heitliche, nachhaltige Bildung bieten“, erklärt etwa Jörg Schielin von der SPAR Akademie. Neben einer Vielzahl von Lehrfächern, wie etwa politische Bildung oder Kulturpflege, können die Jugendlichen hier auch Angebote wie Workshops nutzen oder spezielle Zusatz-qualifikationen erwerben. „Die guten Lehr-linge erhalten Prämien, die besten eine kos-tenlose Führerscheinausbildung“, verweist Schielin auf das Belohnungssystem.

Bei BILLA stellt man sich dem oft geäu-ßerten Problem, Lehrstellensuchenden würde es an den notwendigsten Grundfähigkeiten mangeln: In einem eigenen Basiskompetenz-training sollen die jungen Leute in Hinblick auf Lesen, Schreiben und Rechnen fit gemacht werden. Beim Tiroler MPREIS setzt man ne-ben dem Wohlfühlambiente für Kunden und Mitarbeiter verstärkt auf die Ausbildung der Ausbildner: „Unsere Vision ist es, irgendwann nur mehr diplomierte Lehrlingsausbildner zu haben“, so Thomas Schrott.

Neuerdings hat auch Stiegl eine eigene Lehrlingsakademie: Dort werden zurzeit 17 Lehrlinge in sieben Berufen ausgebildet. „Wir möchten unsere Nachwuchskräfte selbst ent-wickeln“, erklärt Alexander Pertele. Bei Stiegl habe man zudem festgestellt, dass das Unter-nehmen zwar sehr bekannt sei, wenige aber auf die Idee kämen, es als potenziellen Arbeit-geber zu sehen. Entsprechend setze man auf

ein durchdachtes und umfassendes Personal-marketing.

Schließlich stellt sich im Rahmen des Forums auch Rudolf Hundstorfer als zustän-diger Minister der Diskussion mit Lehrlingen. „Wir sind nicht die Dummen“, so der Auf-schrei einer jungen Dame im dritten Lehrjahr. Schüler würden gefördert, unterstützt und in den Himmel gelobt, Lehrlinge würden hinge-gen ignoriert: „Das derzeitige System ist unat-traktiv, daher entscheiden sich viele Junge für eine BHS.“ Selbst im Wahlkampf wäre man übersehen worden.

Ein Vorwurf, zu dem der Minister nur nicken konnte. „Viele sind froh, eine Lehre gemacht zu haben, aber wir haben heute ein-deutig ein Imageproblem“, kann auch er be-stätigen. Branchen wie die Gastronomie wür-den aufgrund ihres schlechten Rufes gemie-den, andererseits würden manche Unterneh-men gar keine Lehrlinge mehr aufnehmen, obwohl sie über Fachkräftemangel jammern.

Dennoch, Hundstorfer ist stolz auf das System, man müsse aber ein paar Dinge an-ders machen: Ein Punkt sei die Integration von Flüchtlingen, ein anderer die Forcierung des Modells „Lehre mit Matura“. Auch die Lehrlingsentschädigung müsse an moderne fi-nanzielle Bedürfnisse angepasst werden: „Die Politik wird an die Sozialpartner herantre-ten“, so die Zusage des Ministers. Außerdem wolle er die überbetrieblichen Lehrstellen re-duzieren und in betriebliche überführen, und es müssten schlicht mehr Jugendliche in Aus-bildungssysteme integriert werden: „Wir ha-ben jedes Jahr 5000 Jugendliche, die ohne weitere Ausbildung die Schule verlassen.“ Diese sind in der Folge auch für Lehrberufe verloren. Zukünftig soll es daher die Bil-dungsverpflichtung bis zum 18. Lebensjahr geben. -CS-

200 Teilnehmer konnte das 3. Lehrlingsforum des Fortbildungsanbieters Business Circle heuer verzeichnen.

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015_32-33_AMS 15 01.12.2015 14:35:18

Der Inhaber einer Berufspilotenli-zenz lässt sein Buch vom Ex-Luft-hansa-Chef Christoph Franz so lo-ben: „Rolf Dobelli liefert Denkan-

stöße und schreibt Klartext – geistreich, amü-sant, brillant.“ Unter Kollegen hilft man sich. Macht natürlich schwer was her, den Chef ei-nes weltweit agierenden Carriers als Unter-stützer zu haben. Allerdings lobt Franz Dobel-lis Buch „Die Kunst des klaren Denkens“, den Vorgänger des „klugen Handelns“, das we-sentlich erfolgreicher war. Mehr als 300.000 Mal wanderte die Denkkunst über die Laden-tische und katapultierte Dobelli in die Cham-pions-League der Ratgeber-Literatur.

Seine Thesen zum klugen Handeln ha-ben im klaren Denken also naturgemäß ihren Ursprung. Dobelli gibt im Vorwort zu, dass man beide nicht wirklich trennen kann, dass man das neue Buch durchaus als Fortsetzung vom Vorgänger ansehen kann. Inhaltlich könnte man die Kernthese von Dobelli wie folgt beschreiben: Wir brauchen keine zusätz-liche Schlauheit, sondern nur weniger Dummheit. Der Weg des Verzichts, das Weg-lassen, das Reduzieren ist das, was meist den Erfolg bringt.

In „Die Kunst des klaren Denkens“ er-hebt der Autor den Widerspruch zum Maß der Dinge. Er schreibt vom „Social Proof“, was

sich frei mit Herdentrieb oder Gruppendruck übersetzen lässt, und kokettiert gleichzeitig damit, diesem Druck nicht nachzugeben. Ob-wohl man es schon getan hat, sonst würde man dieses Büchlein nicht in Händen halten. Wenn Hundertausende es lesen, muss ja was dran sein. Und die Anleitung wird auch dann nicht beiseitegelegt, wenn man auf Seite elf angelangt ist, wo es heißt: „Machen Sie von jetzt an einen weiten Bogen um Selbsthilfeli-teratur.“

Aber genau in dieser Koketterie er-weist sich der Ratgeber immer wieder als reu-iger Rückkehrer zu einer relativ konservati-ven Vernunft. Dass man sich im Umgang mit anderen Menschen nicht vom schönen Schein blenden lassen, sich nicht von schnellen Ge-winnchancen mitreißen oder von überzoge-nen Verlustängsten entmutigen lassen soll; dass man Risiken und Chancen nüchtern ein-schätzen und die Kosten vor einem Projekt gründlich überschlagen sollte; dass man das Denken nicht anderen überlässt, dass Geld nicht glücklich macht, wohl aber gute Bezie-hungen, dass Wegschauen und Untätigkeit

schlimmer sein können als eine falsche Ent-scheidung, blinder Aktionismus hingegen die Dinge oft nur „verschlimmbessert“; dass man bei Verlusten den Blick für Relationen nicht verlieren sollte, nicht vorschnell dem Bauch-gefühl folgt, sondern besser den Verstand ein-schaltet; dass man Schuld zuerst bei sich selbst suchen und nicht auf andere schieben sowie sich nicht selbst überschätzen sollte – das al-les sind Dinge, die uns schon unsere Mütter immer ans Herz gelegt haben.

Wie die Literaturliste am Ende des Buchs sichtbar macht, haben sich zahlreiche Wissenschaftler verschiedenster Disziplinen die Frage ebenfalls schon gestellt, warum wir Menschen immer wieder in die gleichen Fett-näpfchen treten. Eine gewichtige Frage konnte dieses Buch allerdings nicht beant-worten. Und die lautet: Wie müssten wir uns verhalten, wenn wir all diese Denkfehler ver-meiden wollten? So lautet das ratlose – und daher umso schönere – Fazit in einer Leser-Rezension auf Amazon: „Worauf der Erfolg des Buches tatsächlich beruht, weiß ich nicht.“ -sax-

Ja, MAMIDer Schweizer Bestseller­

autor Rolf Dobelli wird beim ÖHV­Kongress über die

„Kunst des klugen Handelns“ sprechen.

Die Kunst des klaren Denkens? Nicht zu viel drüber nachdenken, lautet die Conclusio.

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Wenn Wolfang Am-bros in Öster-reichs heimlicher Nationalhymne

„Schifoahn“ seine Ski aufs Auto montiert, dann fährt er wohin? Genau, nach Zell am See. Nicht des Reimes, sondern der herrli-chen Skiberge wegen.

Die Schmitten in Zell am See, einer von Österreichs schönsten Aussichtsbergen, bietet neben ei-nem Blick auf mehr als 30 Drei-tausender ein vielfältiges Ange-bot auf und abseits der Pisten. Die stylischen Gondeln der Schmit-tenhöhebahn von Porsche Design Studio Zell am See, Schmidolins Drachenpark bei der Glockner-bahn-Bergstation, die weltweit längste Funslope und die Schmit-ten Nightslope sind die High-lights, welche im Winter auf be-geisterte Wintersportler warten. Außerdem darf man sich auf ku-linarische Genüsse in urigen Hüt-ten und gemütlichen Bergrestau-rants sowie auf abwechslungsrei-che Veranstaltungen im Winter freuen.

Die Schmittenhöhebahn AG (an der die Porsche GesmbH. die Aktienmehrheit hält) hat sich in den letzten Jahrzehnten vom Liftbetreiber zu einem der mo-dernsten Bergbahnunternehmen entwickelt. 26 Anlagen erschlie-ßen die Zeller Hausberge, allen voran die Schmittenhöhe. Pro Jahr werden insgesamt über zehn Millionen Gäste befördert. He-runtergebrochen auf so genannte Ersteintritte (= Gäste) sind das 800.000 Gäste im Winter und 170.000 Urlauber im Sommer. Wobei sich die Wachstumsim-pulse in den vergangenen Jahren auf den Sommer verlagert haben. In der Skisaison herrscht Ver-drängungswettbewerb, im Som-mer gibt es noch Luft nach oben.

Während also der Skispaß auf der Schmitten schon zum

Klassiker zählt, geht die Entwick-lung eindeutig in Richtung Ver-netzung. Das spektakuläre Ver-bindungsprojekt mit dem Nach-bartal Saalbach wird bereits ge-baut. Es wird künftig eine Bahn nach Viehhofen führen, eine Ab-fahrt, die schon in den 1930er Jahren existierte, wurde wieder-belebt. Während Saalbach aktuell den Verbund mit Leogang und Fieberbrunn als größtes Skigebiet eifrig bewirbt, wird die Verbin-dung nach Zell am See das Gebiet noch wesentlich größer machen.

Neben diesem attraktiven Verbund steht vor allem die In-vestition in Qualität im Vorder-grund. Neben den Bahnen zählen sieben gastronomische Outlets zum Angebot, das den anspruchs-vollen Urlauber zufriedenstellen soll. Weitläufige Sonnenterrassen auf den Bergen, aber auch Schirme, Cafés und Après-Ski-Lokale im Tal. Zum Unterneh-men gehört auch die Schifffahrt auf dem Zeller See, wo vom gro-ßen Passagierschiff bis zum Nos-talgieboot „Libelle“ vier Schiffe im Dienst stehen. -sax-

KlASSiKer mit PotenzialDie Schmittenhöhebahn AG ist der

Platzhirsch auf den Zeller Skibergen. Der Anschluss nach Saalbach steht in den Start-löchern und eröffnet völlig neue Chancen.

Seilbahnkabine von Porsche-Design.

Zum Seilbahnunternehmen gehört auch die Schifffahrt auf dem Zeller See.

Kultivierter Weingenuss auf der Sonnenterrasse am Sonnkogel. B

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Heimat eines Klassikers: Pinzgauer Kasnocken.

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Eine Initiative des Und seiner Partner

EHRE. STARTGELD. AUFMERKSAMKEIT. Visionäre Trophäen, insgesamt 10.000 Euro Preisgeld und breite mediale Präsenz für die Gewinner.

Design der Trophäe: Maren Gabler und Vanessa Meyer

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Gewinner: „TONIO“ von Florian Novak. Mit Tonio Informationen von Radio- und Fernsehsendern live auf das Smartphone.

Ex - aequo - Gewinner: FLORIAN GSCHWANDTNER mit „Runtastic“. Welterfolg aus Linz: einzigartige Fitness-App.

Ex - aequo - Gewinner: DEBBIE FRY, VERENA EDELBACHER und MAGDALENA BOCK mit „OMNIS“. Ein Brettspiel für Sehende und Blinde gemeinsam.

Gewinner: OMV mit „Österreich sucht die Technikqueens”. Kampagne für junge, technik-interessierte Mädchen und Frauen.

DIE GEWINNER 2015Der Manstein Verlag und seine Partner gratulieren den Preisträgern der Medien-Zukunft spreise sehr herzlich:

Alberto, Gepäckträger und Doorman aus Lei-denschaft im Kameha Grand Zürich, schaut

ein wenig ratlos drein. Er steht ne-ben dem neuen Reception Desk und hält den Griff eines Rollkof-fers. Der Gast blickt derweil in die Augen der Rezeptionistin und nennt seinen Namen: „Damir Dembrewitzcki“. Die junge Frau schluckt unmerklich, denn sie muss ihn wiederholen, ihn im Computersystem suchen und den Gast danach mit diesem Namen wieder ansprechen: „Selbstver-ständlich, Herr Dembrewitzcki!“

Bei der nächsten Ansprache geht es schon flüssiger, und sie lä-chelt. Nun hat Herr Dembrewitz-cki allerdings einen besonderen Wunsch, denn Herr Dembre-witzcki ist das, was man in ande-ren Häusern gern einen „schwie-rigen Gast“ nennt. Ein Gast, der Wünsche äußert, auf die die meisten Hotel-Angestellten nicht reagieren können oder, noch schlimmer, nicht reagieren wol-len. Nicht nur, weil sie darauf nicht vorbereitet wurden, son-dern vor allem deshalb, weil ih-nen niemand beigebracht hat, ei-genverantwortlich zu handeln. Diese Haltung: Ich nehme das Heft jetzt in die Hand und helfe meinem Gast, egal, was es bedeu-tet – das ist in vielen Hotels nicht üblich. Die meisten können Stan-dard, aber wichtig ist eben auch die Geistesgegenwart. Bei uns ge-hört das zur Vorbereitung: Was

mache ich, wenn der Gast sich anders verhält als erwartet? Aus vielen Jahren Erfahrung kann ich sagen: Gäste verhalten sich oft nicht vorhersehbar. Gäste sind nämlich Menschen.

So wie Herr Dembrewitzcki. Der hat seine Meinung geändert, so wie Menschen das hin und wieder tatsächlich tun. Er will nicht mehr das gebuchte Deluxe-Zimmer, sondern ein Upgrade: „Kann ich kein größeres Zimmer haben? Am besten eine Business Suite.“ Diesen Wunsch trägt der Gast mit bestimmtem Ton vor und blickt der Mitarbeiterin dabei tief in die Augen. Keine Frage: Er ist es gewöhnt zu bekommen, was er will. Keine einfache Angele-genheit für die Frau hinter dem Rezeptionstresen. Dieser Gast hat einen Namen, den kein Mensch auf den ersten Blick fließend ab-lesen kann, sein Englisch ist eine Herausforderung, und besonders angenehm scheint ihm das Proze-dere selbst nicht zu sein. Die Dame an der Rezeption wahrt die Fassung, will ihm allerdings in der Upgrade-Frage nicht ganz fol-gen: „Selbstverständlich kann ich Ihnen sehr gern und gegen einen Aufpreis ein Zimmer der nächst-

höheren Kategorie anbieten“, sagt sie in vorbildlichem Englisch und mit herzlichem Ton. Herr Demb-rewitzcki schürzt die Lippen, und sein Blick verfinstert sich. „Ich war schon so oft hier! Und ich komme dieses Jahr garantiert noch ein paar Mal. Warum wol-len Sie einem Stammkunden kein kostenfreies Upgrade geben? It’s no big deal!“

Die Mitarbeiterin lässt den Kontakt keine Sekunde abreißen; sie macht ihre Sache gut. Die bei-den drehen noch eine Schleife. Schließlich lässt sich das Problem lösen – vor allem durch Freund-lichkeit. Der Gast bekommt ein doppeltes Upgrade: Eine Stufe be-zahlt er, die nächsthöhere legen wir drauf. Eine 50/50-Kostentei-lung und eine Win-win-Lösung, von der beide Seiten etwas haben – das nennt man in der Schweiz einen Kompromiss.

Die Mitarbeiterin bringt den Gast anschließend zum Auf-zug. Jetzt kommt Alberto ins Spiel. Irgendwie verheddert er sich mit Dembrewitzckis Roll-koffer und legt eine Slapstick-Einlage hin, die der Marx Brot-hers würdig gewesen wäre. Herr

Dembrewitzcki schürzt wieder die Lippen. Irgendwie erreicht man den Aufzug, alle außer Al-berto auf zwei Beinen. Der Gast erhält seine Zimmerkarte.

Als die Rezeptionistin an-hebt zu erklären, wie sie funktio-niert, winkt Dembrewitzcki ab: „Ich bin doch Stammgast. Ich weiß, wie ich die Tür aufkriege.“ „Ich wünsche Ihnen einen wun-derbaren Aufenthalt, Herr Dem-brewitzcki“, sagt die Mitarbeite-rin mit einem echten Lächeln. Zu dritt stehen sie da, Herr Dembre-witzcki, die Dame von der Rezep-tion und Alberto, und warten auf den Aufzug. Der leider nicht funktioniert. Am Aufzug arbei-ten noch zwei Handwerker.

Im echten Hotelleben wäre das die nächste Herausforderung, in diesem Fall ist es halb so schlimm. Ist nämlich alles nur gespielt, und der Name „Demb-rewitzcki“ eine nicht so nette Er-findung der Chefin Leonie, um es ein wenig schwieriger zu ma-chen. Nur die Handwerker sind echt in dieser Szene. Während es von allen Seiten scheppert, staubt und kracht, üben die Mit-arbeiter der Rezeption das Ein-checken der Gäste. Die jungen Damen und Herren vom Emp-fang können im Rollenspiel ler-nen, wie das ist, wenn Gäste mit ungewöhnlichen Wünschen auf-tauchen, wie man Haltung wahrt, wie man Namen richtig ausspricht, wie man Gäste „führt“

„GäSte SInD nämlich Menschen“Carsten K. Rath über Kunden-Begegnungs-

qualität … weil es im Grand Hotel wie im Leben keine zweite Chance für den

ersten Eindruck gibt.

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018_36-37_Rath 18 01.12.2015 14:29:17

Eine Initiative des Und seiner Partner

EHRE. STARTGELD. AUFMERKSAMKEIT. Visionäre Trophäen, insgesamt 10.000 Euro Preisgeld und breite mediale Präsenz für die Gewinner.

Design der Trophäe: Maren Gabler und Vanessa Meyer

ZUKUNFTSWEISENDE MEDIEN-

UNTERNEHMEN & IHR MEDIUM

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GRÜNDER UND LENKER

ZUKUNFTSWEISENDE DENKER,

GRÜNDER UND LENKER

Z. PARTNERSCHAFTEN WIRT-

SCHAFT/AGENTUREN/MEDIEN

Gewinner: „TONIO“ von Florian Novak. Mit Tonio Informationen von Radio- und Fernsehsendern live auf das Smartphone.

Ex - aequo - Gewinner: FLORIAN GSCHWANDTNER mit „Runtastic“. Welterfolg aus Linz: einzigartige Fitness-App.

Ex - aequo - Gewinner: DEBBIE FRY, VERENA EDELBACHER und MAGDALENA BOCK mit „OMNIS“. Ein Brettspiel für Sehende und Blinde gemeinsam.

Gewinner: OMV mit „Österreich sucht die Technikqueens”. Kampagne für junge, technik-interessierte Mädchen und Frauen.

DIE GEWINNER 2015Der Manstein Verlag und seine Partner gratulieren den Preisträgern der Medien-Zukunft spreise sehr herzlich:

und wie man mit den so genann-ten „HWC-Gästen“ (handle with care) umgeht.

An diesem Tag werden noch andere Szenen durchgespielt, über den ohrenbetäubenden Lärm hin-weg. Eine Kollegin mimt eine Rei-sende, die ihr Baby dabei, dieses aber nicht angemeldet hat. Ein an-derer kommt ohne Gepäck, das ist nämlich ins falsche Flugzeug ver-laden worden. Natürlich macht ihn das nervös; je schneller sein Gepäck auf seinem Zimmer lan-det, desto besser. Wieder ein an-derer „Gast“ will nicht Aufzug fahren, weil er Angst vor Lifts hat.

Alvin, unser Rezeptions-Chef, und Antje Müller, die als Hotellerie-Coach arbeitet, trai-nieren mit dem Nachwuchs. Während ich mir fluchend den Ärmel abputze, den ich gedan-kenlos aufs frisch gestrichene Treppengeländer gelegt habe, fragt Müller gerade Alberto: „Wie ist der Prozess mit dem Ge-

päck, Alberto?“ Und Alberto, der später am Kameha Grand an der Drehtür stehen wird, übt noch einmal, wie die Koffer getragen werden und von welcher Seite er sich dem Gast nähern sollte.Das mag sich pingelig anhören.

Doch genau solche Kleinig-keiten können später den ent-scheidenden Unterschied ma-chen. Wird dieser Ablauf nicht live am Reception Desk geübt, kann dabei später am Gast einiges schiefgehen. Steht Alberto näm-lich auf der falschen Seite, rammt er Herrn Dembrewitzcki den Koffer möglicherweise ins Schienbein. Und der schreibt dann in seine Bewertung: „Ka-meha Grand? Nie wieder! Da hauen sie einem den Koffer ins Schienbein!“

Warum tun wir unseren Mitarbeitern diese harten Trai-nings an? Weil ein Grand Hotel nur eine Chance auf den ersten Eindruck bekommt. Und weil es

sich sensationell anfühlt, wenn er gelingt – für den Gast und für den Mitarbeiter. Freundlichkeit kann man kaufen, Herzlichkeit nicht. Genau in solchen Situationen kann man den Gast verlieren. Er kann gut drauf sein, hat vielleicht ein gutes Meeting gehabt, hat ein einen guten Vertrag abgeschlos-sen, will den Abend genießen, und lässt sich nicht durch ein fal-sches Wort aus dem Konzept bringen. Er kann aber eben auch am selben Tag das Gegenteil er-lebt haben, und genau dieser Tropfen bringt das Fass zum Überlaufen. Deshalb trainieren wir diese Schritte. Nicht alles kann man proben, denn jeder Gast ist anders. Aber Alvin hat ei-nen guten Rat für seine Leute: „Fehler passieren, immer wieder, wir sind schließlich auch nur Menschen. Nur einen Fehler dürft ihr nie machen: Vergesst nicht zu lächeln.“ Mit einem Lä-cheln kann viel wettgemacht werden, mit einem Lächeln kann man auch die Unsicherheit ge-

genüber einem HWC-Gast über-spielen. Vor allem aber ist das Lä-cheln die kürzeste Verbindung zwischen zwei Herzen.

Carsten K. Rath ist Unternehmer und leidenschaftlicher Service-Excellence- und Leadership-Experte. Als Manage-ment- und Unternehmensberater greift er auf über 20 Jahre Leadership- und Service-Excellence-Erfahrung in der Touristik und der internationalen Grandhotellerie aus 4 Kontinenten zu-rück. Er wird beim ÖHV-Kongress über Kunden-Begegnungsqualität sprechen.

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019_36-37_Rath 19 01.12.2015 14:29:19

Vor etwas über einem Jahr habe ich die Vienna International Hotelma-nagement AG mit dem Ziel über-nommen, das Unternehmen neu zu

positionieren, eine klare Markenstrategie auf-zubauen und alle damit verbundenen Verän-derungen direkt umzusetzen. Auf dem Weg dahin haben wir uns zuerst von innen her neu aufgestellt, die Mitarbeiter von Anfang an mit an Bord geholt und ein starkes Fundament für zukünftiges Wachstum und weiteren wirt-schaftlichen Erfolg gelegt. Zum 1. Februar 2016 legen wir den Schalter um und verän-dern unseren Markenauftritt von Grund auf. Aus Vienna International Hotelmanagement AG wird Vienna House.

Innerhalb dieses Prozesses haben wir uns intensiv mit der Fragestellung beschäftigt: In-wieweit darf und soll die Hotellerie – so wie ich sie verstehe – digital werden? Ab wann baue ich bereits einen Technologiekonzern auf und keinen Hotelbetrieb mehr? Technologie wird immer mit IT gleichgesetzt, dabei verstehe ich Technologie als die „Lehre des Handwerks“, die durch die IT im Sinne des gastorientierten Fortschritts vorangetrieben wird.

Was meine ich damit? In der Hotellerie geht es um Menschen, um die Rolle des Gast-gebers und schließlich darum, Momente der Freude zu kreieren. Alles, was dazu nötig ist, werde ich umsetzen, und alles, was nicht da-runter passt, wird auch nicht weiterverfolgt.

Das heißt, dass wir digitale Veränderungen überall dort umsetzen, wo sie sinnvoll sind, wo wir Erwartungen übertreffen können, wo wir fortschrittlich sinnvoll agieren und Trendset-ter sein können. Aber wir fragen uns immer zuerst: „Ist es das, was sich der Gast wirklich wünscht?“, und stellen seine Wünsche vor Au-tomatisierung und Digitalisierung.

Früher waren es die Grand Hotels, die fortschrittlich dachten und handelten, die technische Verbesserungen immer im Sinne eines zusätzlichen Nutzens und Wertes für den Gast umgesetzt haben. Dieser Geist ist ein wenig in Vergessenheit geraten, aber genau

das ist der Motor, der mich antreibt: Fort-schritt durch digitale Technologien da, wo sie einen Mehrwert für den Gast schaffen.

Dazu haben wir Trends beobachtet, ei-gene Umfragen gestartet und schließlich ei-nen digitalen Bereich aufgebaut, der mit den Schnittstellen zwischen E-Commerce, IT, Marketing, Revenue und Kommunikation den Online-Vertrieb maßgeblich voran-bringt. Ein großer Bereich des digitalen Wan-dels betrifft die Hotels direkt. Hier geht es um mobilen Check-in/-out, mobile Bezahlsys-teme, auf Highs-peed-Internet und digitale Concierge-Leistungen. Diese bieten wir an.

Technologie als Lehre Des HanDWerks

Rupert Simoner, CEO Vienna International Hotelmanagement AG, über die Herausforderung Digitaler Wandel.

Eines der Hotelflaggschiffe in Österreich ist das Hotel Loipersdorf Spa & Conference.

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Seit 1. September ist Rupert Simoner CEO der Vienna International Hotelmanagement AG und seit-

her vorwiegend damit beschäftigt, die europaweit agierende Gruppe mit 39 Hotels ins digitale Zeitalter zu führen und unter der Marke „Vienna House“ einen

neuen Auftritt zu kreieren.

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HGV PraXIs 12.2015

020_38-39_Simoner 20 01.12.2015 14:29:30

Das Such- und Buchungsverhalten der Gäste ändert sich. Die Kommunikationsland-schaft ändert sich dramatisch. Alle Gäste wer-den vermehrt direkt und über unterschiedli-che Kanäle angesprochen. Das Werberau-schen wird immer lauter, und die Entschei-dungen pro oder kontra eines Produktes werden zunehmend auf emotionaler Ebene getroffen. Aus diesem Grund werden die Pro-dukte, die Kampagnen und die Ansprache im-mer individueller und emotionaler.

Wir müssen die Kanäle, die den digitalen Werbemarkt beherrschen, genau kennen. Über diese sogenannten Gatekeeper findet heutzutage auf digitaler Ebene der erste Kon-takt mit einer Marke und einem Produkt statt. Dazu gehören die Suchmaschinen, die Social-Media-Portale, die Metasuche über zum Bei-

spiel Kayak, Trivago und Tripadvisor sowie die Online Travel Agencys (OTA) wie Boo-king und Expedia.

Und dann müssen wir diese klug nutzen, um Kampagnen zu fahren und die Marke und die Produkte zu bewerben. Dies setzen wir unter anderem mit Fokus auf SEA/SEO (Search Engine Advertising/Search Engine Optimisation) in den Suchmaschinen um, mit Display Marketing, mit Bannern auf reichwei-tenstarken Seiten und Steuerung der OTA un-ter anderem durch ausgefeiltes Revenue Ma-nagement.

Unsere Umstrukturierungen sowie die neue Webseite tragen einen ganz entschei-denden Anteil an der Neupositionierung un-serer Marke. Einen ersten Eindruck über alle

Änderungen kann man sich schon jetzt auf der Coming-Soon-Seite unter www.viennah-ouse.com machen.

Was aber die neue Webseite anbelangt, da haben wir uns mit folgenden Fragen ausei-nandergesetzt: Usability-first und Mobile-first? Wie gelangt der Nutzer zu den Inhalten, die ihn interessieren? Sind alle Inhalte, inklu-sive der Buchungsmaschine, auf allen Geräten verfügbar? Wie können wir Transparenz ge-währleisten, zum Beispiel durch Preisver-gleichs-Widgets, um die Bestpreisversprechen auf der eigenen Seite zu kommunizieren? Macht es Sinn, eine eigene „Closed User Com-munity“ zu bilden, eine Art Club, der exklu-sive Raten oder Features bei der Buchung oder im Hotel erhält?

Des Weiteren haben wir komplett neue Contents erstellt, die SEO-optimiert sind. Die neue Bildsprache wird auch in der Bildqualität für Retina-Displays und SEO-optimiert sein. Dann achten wir auf schnelle Ladezeiten, die sehr relevant für die Konvertierung auf den Seiten und die mobile Verfügbarkeit sind.

Und nicht zuletzt sind es die Bewertun-gen, denen wir im Bereich Quality einen sehr hohen Stellenwert einräumen. Bewertungen sind emotionaler Anker, Weiterempfehlungs-marketing und Kaufentscheidungsbeeinflus-ser in einem. Und um wieder auf den Gast zu-rückzukommen – wir überzeugen ihn durch das, was uns von anderen Marken unterschei-det. Wir glauben an das Schöne der Einfach-heit.

Was meinen wir damit? „We keep it sim-ple“, aber mit Stil und Aufmerksamkeit. Dies bezieht sich auch auf die langfristige Kommu-nikation mit unseren Gästen. Dazu gehören die Post-stay-Aktionen, wie zum Beispiel ein-fache Bewertungsbögen, es geht darum, Feed-back richtig umzusetzen, es geht um E-Mail-Kommunikation mit Storytelling und mit Verknüpfungen zu Social Media und Blogs so-wie um spezielle Angebote für Wiederkehrer. Dann geht es aber auch um die Schulungen der Mitarbeiter nach dem Motto „Get the Ba-sics right“, um valide Kontaktdaten der Gäste zu erhalten.

Und wenn ich mir einen kleinen Aus-blick auf die „Beacon-Technologie“ erlauben darf, die der Erkennung von Gästen dient (Chips, die den Gast zum Beispiel anhand sei-ner Telefonnummer erkennen und diese mit dem gespeicherten Profil abgleichen und dem Mitarbeiter anzeigen), dann gehört dies ganz sicher nicht zu der Art von digitalem Fort-schritt, den ich unterstützen werde. Das wäre ein zu harscher Eingriff in die persönlichen Rechte der Gäste und würde bei Bekanntwer-den von diesen sicher nicht goutiert werden.

Trotz umfassender Digitalisierung im Backoffice-Bereich: Im Mittelpunkt bleiben die Bedürfnisse der Gäste.

Die 1989 gegründete Hotelgruppe betreibt und entwickelt auf Basis einzelner Managementverträge insgesamt 39 erstklassige Hotels & Resorts. Das Portfolio beinhaltet Stadt-, Resort-, Kur- und Kongresshotels. Die Ho-tels befinden sich in den europäischen Ländern Österreich, Tschechien, Polen, Kroatien, Frankreich, Rumänien, Deutschland, Russland und in der Slowakei.

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021_38-39_Simoner 21 01.12.2015 14:29:33

1. Marktführer, dynamisch, innovativ – die Todesformel für die falschen BewerberEine Untersuchung der Top-500-Unternehmen Österreichs, durchgeführt durch die Marken-experten von IDENTITÄTER, hat vor zwei Jahren aufgezeigt, dass die Unternehmenswerte, welche Unternehmen gerne auf ihrer Website als ihre DNA publizieren, im Grunde alles andere als einzig-artig waren. Zu oft waren alle in-novativ, nachhaltig, dynamisch und was man sonst noch so alles von sich gibt, wenn das Außen-bild dem Innenbild nicht stand-hält. Allein im deutschsprachigen Europa konsumieren wir täglich 5000 bis 10.000 Werbebotschaf-ten. Darunter fallen auch Bot-schaften von Unternehmen, die, im Kampf um den besten Bewer-ber, ihre Werte wie auf einem Sil-bertablett präsentieren – leider oft nur die Hülle, aber keine Inhalte.

2. Sie sind nackt, ob Sie wollen oder nicht.Das Internet gibt uns die Mög-lichkeit, verschiedene Informa-tionsquellen anzuzapfen, wo früher ein Einheitsbrei, gesteu-ert von der PR-Abteilung, die Oberhand hatte. Das Internet und die damit entstandenen Plattformen haben es geschafft, dass jede Person auf das Wissen der Welt zugreifen kann und Unternehmen sich inmitten der Masse an Botschaften immer mehr anstrengen müssen, um darzustellen, worin ihre Einzig-artigkeit liegt. Wenn aber alle „nur“ „höher, schneller, weiter“ kommunizieren, braucht der Mensch etwas, dass ihm in der Informationsflut Vertrauen schenkt. Plötzlich bekommen „menschliche“ Faktoren wie Au-thentizität, Emotion und das Er-zählen von Geschichten eine Daseinsberechtigung, Faktoren,

die für eine Marke Erfolg oder Niedergang bedeuten können.

3. Der Bewerber zählt, nicht das, was Ihr Chef sehen möchte.In der „alten Welt“ war es wich-tiger, dass die Botschaft dem Chef gefällt – erst dann kam der Emp-fänger, egal ob es diesem gefiel oder nicht. 2015 ist das anders: Heute kann sich ein Unterneh-men, dessen Botschaft am Emp-fänger vorbei und zumeist nur für die eigene Chefetage entwickelt wurde, sicher sein, dass User ih-ren Unmut in sozialen Medien kundtun. Unvergessen ist das Karriere-Video des Österreichi-schen Bundesheeres, welches in den letzten Jahren für Aufsehen sorgte, weil es an der Zielgruppe vorbei, aber zum Wohlgefallen der Chefetage, entwickelt wurde.Erreichen wollte man, dass sich mehr Frauen für das Bundesheer

bewerben. Also setzte man auf das „coole“ Medium Video und die „noch coolere“ Plattform Youtube und produzierte ein zweifelhaftes Video, in dem eine Karriere beim Bundesheer auf se-xistische Art und Weise darge-stellt wurde. Das Video strotzte nur von maskuliner Selbstbe-weihräucherung, so dass die Frauen, die man eigentlich adres-sieren wollte, in das Rollenkli-schee der „Frau neben dem star-ken Mann“ gezwängt wurden. Das Internet reagierte prompt mit über 500.000 Views und Re-aktionen, und so gehörte etwa der Satz: „So etwas Frauenver-achtendes habe ich noch nie ge-sehen“, zu einem der harmlose-ren Kommentare.

4. Der Fisch fängt am Kopf zu Stinken an.Fakt ist, den lebenslangen Job und die damit verbundene Si-

Vergesst die PR-ABTeIlung!Warum „höher, schneller, weiter“ heute niemanden mehr interessiert und warum gerade

das Gastgewerbe perfektes Storytelling lebt, weiß watchado-Gründer Ali Mahlodji.

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AUF DIE MITTAGSPAUSE!

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Für viele Menschen ist das Mittagessen eines der wichtigsten Rituale des Tages – man sitzt zusammen, isst gemütlich und genießt auch gerne ein Bier zum Mittagsmenü. Doch dem kühlen Blonden zu Mit-tag steht oft etwas Entscheidendes im Weg: der Alkohol. Biertrinker müssen aber kein schlechtes Gewissen haben: Mit unseren alkohol- freien Bieren Gösser NaturGold, Zipfer Hell, Edelweiss Alkohol- frei und Schlossgold ist voller Biergeschmack zu jeder Mahlzeit möglich. Und auch Erwachsene, die nicht das Herbe im Bier su-

chen, können sich mit dem Gösser Kracherl ihr Lieblingsgetränk

ohne Promille genehmigen. Biergeschmack kennt eben

keine Tageszeiten!

ZIPFER HELLALKOHOLFREI

cherheit gibt es schon lange nicht mehr. Damit kann man keine Be-werber mehr anziehen. Aktuelle Statistiken zeigen, dass wir heute zwischen Matura und Pension über zehn Anstellungsverhält-nisse haben werden – also unse-ren Job alle vier bis fünf Jahre wechseln. In der heutigen – sich schnell verändernden und unsi-cheren – Zeit geht es darum, Mit-arbeitern, die in der Regel näher am „Geschehen“ sind, Freiräume zu geben, damit diese ihr Poten-zial und ihren Intellekt entfalten. Es bedeutet, ihnen zu vertrauen.

5. Sie sind austauschbar, wenn Sie Ihre Geschichte nicht kennen.Vertrauen und Augenhöhe ge-genüber Mitarbeitern bedeutet, dies auch zukünftigen Mitarbei-tern entgegenzubringen, ihren Bewerbern. Ja, diese sind auch Menschen und wissen, dass sich die Welt ohne Sie als Arbeitgeber weiterdrehen kann. In Zeiten ei-nes Information-Overkills ist die Geschichte eines Unternehmens der Garant für Einzigartigkeit. Nichts anderes ist näher dran am Ursprung, der Motivation hinter dem Unternehmen.In einer Welt, in der alle „dyna-misch, innovativ und Teamp-layer“ sind, gewinnt das Unter-nehmen, dass einem zukünftigen Mitarbeiter dieses Big Picture klarmachen kann. Nur das Unter-nehmen, das seine Existenzbe-rechtigung – das „Warum wir tun, was wir tun“ – darstellt und klarmacht, welche Rolle der Mit-arbeiter im großen Bild spielt, zieht mündige Mitarbeiter an.Will man Mitarbeiter, die selbst-ständig denken und auch unter-nehmerisch agieren, muss man ihnen klarmachen, wie sich ihre Taten auf den Verlauf der Story auswirken. Dies impliziert aber auch, dass man dem Mitarbeiter die „Geschichte“ des Unterneh-mens, das WARUM aufzeigt, und zwar authentisch, ehrlich und auf Augenhöhe.

6. Gastgewerbe ist People Business, kapieren Sie das endlich.„Unsere Geschichte erzählen? Wir müssen mal mit der PR-Ab-teilung sprechen.“ Dieser Mono-log der Unternehmensleitung ist

das garantierte Ende des Versuchs, ehrlich zu kommunizieren. Die Geschichte eines Unternehmens wird immer von den Menschen geprägt, die die Zukunft mitge-stalten, Ihren Mitarbeitern.Diese wissen, warum sie sich für Sie als Arbeitgeber entschieden haben, und auch, warum sie jeden Tag zur Arbeit gehen. Diese Ge-schichten sind es, die wahre Iden-tifikation für einen Bewerber schaffen – etwas, mit dem man sich vergleichen kann. Von Men-schen zu Mensch, anstatt von Marke zu Bewerber. Die Summe dieser Geschichten ergibt einen realistischen Schnitt über das WARUM ihres Unternehmens.Sie wissen doch selbst, wer Ihr Image als Arbeitgeber wirklich prägt: Ihre Mitarbeiter, die im Freundeskreis erzählen, wie es so bei Ihnen abläuft und mit Ihrem Gesicht für Ihre Unternehmens-marke stehen. Unternehmen müs-sen verstehen, dass die besten Ge-schichten für Bewerber nicht erst geschrieben, sondern einfach nur erzählt werden müssen und sich die eigenen Mitarbeiter und deren Geschichte am besten als Kommu-nikationsmittel einsetzen lassen.

Ali Mahlodji war Flüchtlingskind und Schulabbrecher. Heute lebt er Unter-nehmertum und hat ein hoch gesteck-tes Ziel: Er will die Welt retten. Al-lerdings nicht mit Superkräften und wehendem Umhang, sondern mit einer Videoplattform. Vor ziemlich genau zwei Jahren ging WHATCHADO online. Heute wird das Portal als eines der auf-regendsten Start-ups des Landes gefei-ert. Auf WHATCHADO erzählen Leute von der Servicekraft bis zum Bundes-präsidenten im Vieraugengespräch, wie sie wurden, was sie sind.

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023_40-41_Mahlodji 23 01.12.2015 14:29:53

Der Mann kennt keine Gnade. Schlag 13.00 Uhr legt Herwig Schiefer Verdi auf. Als der Gefangenenchor aus Nabucco zu voller Breite an-

setzt, maulen ein paar junge Skifahrer über die Musik. „Schleicht's eich. Ab vier gibt's dann Eure Après-Ski-Musik.“ Gesagt, getan. Die leicht illuminierten Jungen ziehen ab, Ruhe kehrt ein. Und Opernmusik. „Mir is des wurscht“, sagt Schiefer zum Reporter. „Ich habe jetzt Gäste, die wollen in Ruhe und ohne Rambazamba ein gutes Glas Wein trinken. Und die Chance haben sie bei mir. Später dann, wenn das Après-Ski losgeht, herrschen eh wieder andere Gesetze.“

Herwig Schiefer ist Eigentümer eines gastronomischen Universums, in dem die Ge-gensätze regieren. Kernstück davon ist die Schnaps-Hans-Alm, ein individuelles Konglo-merat aus diversen Outlets – von der Schnee-bar übers Kaminstüberl bis hin zum Sonnen-balkon und unzähligen Stehtischen. Auf diese Weise kommen mehr als 2000 Sitz- und Steh-plätze zusammen. Der Gegenpol dazu ist das Berghotel Schmittenhöhe – ein Haus mit rund 65 Zimmern auf Vier-Sterne-Niveau und ei-gener Wellness-Anlage –, und das alles auf 2000 Metern Höhe, am Gipfel der Schmitten, mit Blick hinunter nach Zell und dem dazu-gehörigen See.

Gekauft hat Schiefer in den 1980er Jahren eine Ruine, wie er selber sagt. Aber aus diesen Ruinen ist der Selfmade-Unternehmer mehr als auferstanden. Als ehemaliger Disc-Jockey in Zell kaufte er das Berghotel aus dem Nachlass der Gramshammer-Dynastie. Und machte daraus ein Erfolgsprojekt, das heute in einem Atemzug mit Mooserwirt und Lürzer Alm genannt wird, wenn es um die coolsten Après-Ski-Lokale geht.

„Ich bin einfach ein Entertainer“, sagt Schiefer ungezwungen, „aber wir entwickeln uns immer mehr in Richtung Qualität.“ Dazu zählt die jüngste Investition: In der Schnaps-

Hans-Alm wird gerade ein nagelneues Markt-restaurant für 400 Gäste fertiggestellt. Wobei sich Schiefer keineswegs als Abfüllstation für wildgewordene Skirowdys sieht. „Im Gegen-teil, es wird immer gediegener.“ Damit meint er das Zusammenspiel von Essen und Trinken. Der Verkauf von Wein in der Bouteille hat sich in den letzten Jahren vervielfacht. Und Grillwürstel mit Pommes gehören längst der Vergangenheit an. Von gut 50 Mitarbeitern in der Hochsaison beschäftigt Schiefer alleine drei Küchenchefs, um des Ansturms Herr zu werden.

Das Hotel füllt er mit Stammgästen aus der Schnaps-Hans-Alm. Das sind meist Unterneh-mer, die den Skiurlaub genießen und Spaß ha-ben wollen. Das Asset liegt dabei in der Mi-schung aus Gaudi und Ruhe. Und Schlag vier Uhr stehen die Skifahrer von Mittag wieder da. Schiefer zu den jungen Gästen: „Griaß eich, endlich sat's do“ – nimmt die Verdi-CD raus und legt den Anton aus Tirol auf. -sax-

Schmäh und QualItätGastronomisches Universum der Gegensätze: die Schnaps-Hans-Alm und

das Berghotel Schmittenhöhe, wo der gemütliche Kongressabend stattfinden wird.

Dafür wird Österreich von Urlaubern geliebt: Top-Gastronomie in der Wintersaison, wie hier auf der Schnaps-Hans-Alm auf 2000 Metern Höhe.

Hotelier, Gastronom, Entertainer: Herwig Schiefer, Eigentümer des Berghotels Schmittenhöhe und der Schnaps-Hans-Alm.

Neben dem Après-Ski gibt es noch ein gediegenes Vier-Sterne-Hotel mit eigener Wellness-Anlage.

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24 | ÖHV

HGV PRaXIS 12.2015

024_42_SchnapsAlm 24 01.12.2015 14:30:02

Wien, Innsbruck und seine Feriendörfer, Stadt Salzburg, Linz und Saalfel-

den-Leogang sind die Sieger der ÖHV-Destinationsstudie 2015. Mit einem neuen Analysemodell ist die Studie aktueller, hat eine höhere Vergleichbarkeit und ist erstmals über Webmark Destinationen von Manova online abrufbar. Das Analysemo-dell wurde auf neue Beine gestellt, mit noch besseren Aussagen in Top-Qualität. Das Er-gebnis: ein österreichweiter Benchmark mit aktuellsten Daten. Die 16. Destinationsstudie ist treffsicherer denn je.

Mit Wien, Innsbruck und seinen Ferien-dörfern, Salzburg Stadt und Linz führen vier Städtedestinationen das Ranking an – ein kla-res Zeichen für die Attraktivität dieser urba-nen Destinationen und den immer stärker werdenden Trend zu Städtereisen. Beste nicht-städtische Destination ist Saalfelden-Leogang auf dem fünften Rang. Die Top fünf punkten mit hohen Nächtigungsvolumina, hoher Aus-lastung und einem guten internationalem Gäs-temix.

„Das Analysemodell wurde gemeinsam mit Vertretern von Landestourismusorganisa-tionen und Destinationsmanagern erarbeitet“, erklärt Mag. Klaus Grabler, Geschäftsführer von Manova. „Das Benchmarking-Tool wird allen Ansprüchen gerecht und ermöglicht eine einheitliche Performance-Beurteilung aller Destinationen in Österreich“, unter-streicht Grabler. Bewertungsgrundlage bildet die Beherbergungsstatistik der Statistik Aust-ria. Beurteilt werden Nächtigungen, Auslas-tung, Marktanteil, Internationalität und Sai-sonalität und deren Veränderung zum Vor-jahr.

„Neu ist auch, dass wir den Analysezeit-raum erweitert haben. Die neue Destinations-studie deckt die Tourismusjahre 2011/12 bis 2013/2014 ab“, ergänzt ÖHV-Generalsekretär Markus Gratzer. Ungewöhnliche Ausreißer wie einmalige Events oder ähnliches fallen damit nicht so stark ins Gewicht und verzer-ren das Ranking nicht. Erstmals wird die offi-zielle österreichische Destinationsgliederung abgebildet.

Eine neue Segmentierung nach Desti-nationstypen anhand der Topographie (z. B.

Berg, See, Stadt) und dem Angebot (z. B. Sport, Wellness, Kulinarik) erlaubt eine Ge-genüberstellung mit der direkten Konkur-renz mit einem vergleichbaren Angebot. Die neue Destinationsstudie offenbart auch, wie unterschiedlich sich die einzelnen Angebots-typen in den vergangenen Jahren entwickelt haben: „Neben den Städten performen vor allem Wellness- und Kulinarik-Destinatio-nen überdurchschnittlich. Dagegen scheint es, als ob Seen und Berge etwas aus der Mode gekommen wären“, erklärt Klaus Grabler.

„Das Ranking spiegelt nicht nur die aktuellen Trends wider, sondern legt auch den Finger in alte Wunden, die zu lange ver-nachlässigt wurden“, verweist Markus Grat-zer auf den Aufholbedarf der Seen und Berg-destinationen sowie der kleineren städti-schen Kulturregionen. „Destinationsmanager und Hoteliers stoßen hier irgendwann an ihre Grenzen. Da ist die Politik gefragt, um

die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen – Infrastruktur, An-reisemöglichkeiten, Bewerbung und ähnliches“, fordert der Inter-essenvertreter der Hotellerie: „Davon profitieren im Endeffekt

alle.“

Um die nachhaltige Entwicklung des Tourismus gewährleisten zu können, wären mehr Daten auf Gemeindeebene notwendig: „Wir brauchen Daten zur Wertschöpfung auf regionaler Ebene. Das sollte ein integraler Be-standteil einer zukunftsgerichteten Touris-musstrategie sein“, erklärt Gratzer.

Erstmals gibt es die Destinationsstudie auch online: Alle Einzelindikatoren und das Gesamtranking können in Webmark, dem Online-Statistik-Tool von Manova, vertiefend eingesehen und analysiert werden. „Das Tool bietet detaillierte Informationen zur Entwick-lung einzelner Märkte oder Unterkunftsarten in sämtlichen Tourismusregionen seit dem Jahr 2000. Etwas in dieser Tiefe hat es bis dato noch nicht gegeben und ist ein absolutes Muss für alle Destinationsmanager“, ist Grabler überzeugt.

DIE KlUft wird größerÖHV-Destinationsstudie 2015:

Online-Vergleich zwischen Konkurrenz-Destinationen

Destinations-Entwicklung: Große Städte und ihre Umgebung gewinnen, kleine Kulturgemeinden müssen Abstriche machen.

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HGV PRAXIS 12.2015

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Gelebtes Employer Branding macht aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern starke Markenbotschafterinnen und -bot-schafter: Schlagworte wie Mitarbeitergewinnung, -identifi-kation und -bindung bestimmen heute viele Diskussionen

zum Thema Personal und dessen Führung. Dabei geht es nicht nur da-rum, veränderte Erwartungen, insbesondere der Generation Y, zu er-füllen, sondern vielmehr auch darum, zu erkennen und zu berücksich-tigen, welche Bedürfnisse die Beschäftigten haben, welchen Trends sie folgen, aber auch darum, ihre Motive zu verstehen.Employer Branding bedeutet aber mehr als reines „Markenmanage-ment am Arbeitsmarkt“. Denn nur ein Unternehmen, das seine Marke und deren Werte intern wie extern entsprechend kommuniziert und lebt und dessen Mitarbeiter über die Haltung verfügen, gerne und aus vollem Herzen Botschafter des eigenen Unternehmens und der eige-nen Marke zu sein, macht das Unternehmen auch für Jugendliche so-wie Fach- und Führungskräfte zu einem attraktiven Arbeitgeber.

You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow

Marken sind in der heutigen Zeit Orientierungspunkte unserer Welt. Sie unterstützen Unternehmen und Menschen dabei, ihre Ziele zu verwirklichen und ihre Stärken und Möglichkeiten zu erkennen. Die Menschen hinter einer Marke sind wichtigstes Bindeglied zwi-schen Markt und Marke, zwischen Kunde und Produkt. Das Aktivie-ren der Bereitschaft der Menschen, die Vision einer Marke für den Markt erlebbar zu machen und Versprechen einzulösen, die der Kunde erwartet, ist dabei entscheidend. Diesen Multiplikationseffekt durch die Menschen hinter den Marken und die hierfür notwendigen Verän-derungen des Mindsets und der Skills nennen wir Mindshiften.Die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen ist aus-schlaggebend für dessen wirtschaftlichen Erfolg, dies bestätigen auch Untersuchungen wie der jährliche Engagement-Index von Gallup. Da-mit sich Arbeitnehmer mit dem Unternehmen identifizieren können, müssen Strategie und Vision kommuniziert und vor allem (vor-)gelebt werden. Im Idealfall werden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an der Entwicklung und Umsetzung der Strategie beteiligt.

Aus der Hirnforschung wissen wir, dass die Haltung von Mit-arbeitern entscheidend für ihre Begeisterung, Potenzialentfaltung und Entwicklung ist. Dies setzt nach Ansicht des renommierten Neurobio-logen Prof. Dr. Gerald Hüther einen entsprechenden Führungsstil vo-raus, den er als „Supportive Leadership“ bezeichnet: eine Hilfe für die Teammitglieder, in die Kraft zu kommen, Potenziale zu entfalten und sich einzubringen.Um andere begeistern und mitnehmen zu können, müsste die Füh-rungskraft demnach jemand sein, der in der Lage ist, andere einzula-den, der Mut machen kann (was voraussetzt, selbst keine Angst zu ha-

ben) und der andere inspirieren kann. Dazu muss auch die Führungs-kraft inspiriert und begeistert sein. Und ebendiese Haltung bestimmt nach Auffassung Hüthers darüber, wie und wofür ein Mensch sein Ge-hirn benutzt und wofür er sich begeistert. Zudem entscheide das Klima in einem Unternehmen darüber, welche Erfahrungsräume es für Mit-arbeiter gibt, welche Erfahrungen gemacht werden und welche Hal-tung sie entwickeln.

Was bedeutet das für die moderne Führungskraft?

Das Verhalten von Führungskräften hat eine Hebelwirkung für die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter als zentrale Markenbotschafter, die das Erleben einer Marke, die Umsetzung der Unternehmensstrategie und die Kundenzufriedenheit wesentlich mitgestalten. Führung bedeutet neben fachlichen vor allem persön-

Jetzt erst recht: ErFolgsFAktor MitArbEitEr

Stefanie Springer: Leadership und Führungskultur Next Generation. Employer Branding bedeutet mehr als Markenmanagement am Arbeitsmarkt.

Stefanie Springer, Geschäftsführende Gesellschafterin, KMS MINDSHIFT GmbH: Stefanie Springer hat einen sicheren Blick für die persönlichen Stärken von Men-schen. Nach dem Studium der Kommunikationswissenschaften und Psychologie in München war Stefanie Springer unter anderem als Vertriebsleiterin bei L´Oréal und als Unternehmensberaterin tätig. Heute arbeitet sie als Personal-Coach, Manage-ment-Trainerin und Dozentin überwiegend mit Führungskräften zusammen.

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liche und soziale Herausforderungen. Mindshiften hilft Führungs-kräften und damit ihren Angestellten dabei, Themen neu und ganz-heitlich zu denken, Inspirationen zu integrieren und mit dem richti-gen Mindset die individuellen Fähigkeiten zielgerichtet und erfolg-reich einzusetzen.

#mindshiften.you can.you will.end of story.

TIPPS: Mitarbeiterbindung – Was Führungskräfte tun können

1. Situation erfassen.Führungskräfte sollten auf mögliche negative Impulse ihrer Mitarbei-ter achten und sich über den Grad der Leistungsbereitschaft im Team klar werden. Gibt es Kollegen, die wenig motiviert sind? Und welche Mitarbeiter erbringen eine besonders starke Leistung? Dementspre-chend sind dann auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnittene Maß-nahmen zu erarbeiten, die ihn in seiner individuellen Entwicklung för-dern.

2. Selbstreflexion leisten.Führungskräften mangelt es häufig an kontinuierlicher Selbstreflexion. Wie sehen Selbstbild, Wunschbild und Fremdbild aus und wie verhal-ten sie sich zueinander? Die kritische Auseinandersetzung damit ist entscheidend für die persönliche Weiterentwicklung.

3. Kommunikation lebenIn der Kommunikation steht nicht das „Was“ im Vordergrund sondern das „Wie“. Zum richtigen Zeitpunkt auf die richtige Art und Weise mit dem Mitarbeiter zu sprechen, ist der wesentliche Schlüssel zur emoti-onalen Bindung – gerade in Veränderungsprozessen.

4. Unternehmensmarke stärkenFür die emotionale Bindung von Mitarbeitern sind auch die Rah-menbedingungen im Unterneh-men entscheidend. Hierzu zählt zum Beispiel eine angenehme Ar-beitsumgebung, die sich durch intelligente Raumkonzepte för-dern lässt. Auch eine leicht nach-vollziehbare Darstellung der Un-ternehmenskultur erleichtert die Identifikation. Entscheidend al-lerdings ist, die Unternehmens-kultur nicht nur zu definieren, sondern sie auch täglich durch alle Kol-legen zu leben. Führungskräfte tun gut daran, die Unternehmensmarke für Mitarbeiter fassbar und erlebbar zu machen, denn nur dann wer-den diese sich zugehörig fühlen.

5. Motivation verortenFührungskräfte gehen mit dem Begriff „Motivation“ oft zu oberfläch-lich um. Da Motivation immer ein individuelles Phänomen ist, sollten Führungskräfte zunächst die intrinsischen Motive (das heißt, die Mo-tive, die aus eigenem Antrieb entstehen) des Einzelnen identifizieren, um gezielt darauf einzugehen. Wer intrinsisch motiviert ist, zeigt mehr Engagement und bessere Leistungen.

Tatsächlich gibt es einiges zu tun, um aus Mitarbeitern Markenbotschafter und funktionierende Teams zu formen.

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Führen bedeutet heute mehr denn je „Funktio-nieren“ im permanenten „Multitasking-Modus“.

Das klingt durchaus attraktiv und nährt die Hoffnung, dass wir da-durch nachhaltig und effizient Höchstleistung erbringen. Aktu-elle Untersuchungsergebnisse und meine jahrelangen Beobach-tungen zeigen allerdings ein ganz anderes Bild. Gerade aufgrund von Fragmentierung und Ver-gleichzeitigung unserer Arbeits-prozesse werden negative Aus-wirkungen auf unsere Leistung und auf unsere Gesundheit im-mer deutlicher sichtbar. Unser Gehirn hat sich bereits an die neuen Herausforderungen ange-passt, und das zeigt Wirkung: Zu-nehmend leiden wir unter Unge-duld, Konzentrationsproblemen und der Unfähigkeit, geistig „off-line“ zu schalten. Führungskräfte kämpfen bereits mit den gesund-heitlichen Folgen permanenter Erreichbarkeit und sollten sich der Ursachen und Konsequenzen ständiger Ablenkung und Unter-brechung bewusst werden. Im Multitasking-Modus ist es auf-grund der veränderten Wahr-nehmung fast unmöglich, andere Menschen durch individuelles Fordern weiterzuentwickeln, gleichzeitig aber auch zu beruhi-gen und zu motivieren. Individu-elle Überforderung und kollek-tive Demotivation können di-rekte Folgen eines „ungesunden“ Führungsstils sein. Dieser Füh-rungsstil, der stark von einer Er-folgskultur geprägt ist, konzent-riert sich nur auf den Erfolg des Systems. Dabei wird, anders als in einer gesunden Leistungskultur,

auf die tägliche Anstrengung des Einzelnen fast vergessen. Anstatt den Druck auszugleichen und „abzupuffern“, geben Führungs-kräfte diesen ungefiltert weiter; Mitarbeiter werden angetrieben statt beruhigt und unterstützt.

Wenn man die Grundlogik der Arbeitsweise unseres Gehirns ver-steht, erkennt man das zentrale Problem der Führung: Seit Jahr-millionen entsteht bei Säugetieren das befriedigende Gefühl der Be-lohnung und die Bereitschaft zur Energieinvestition (Motivation) durch Anstrengung – und zwar dann automatisch, wenn man auch zeitnah sieht, wofür man sich angestrengt hat. Unser Ge-dächtnis spielt dabei eine ent-scheidende Rolle: Haben wir ges-tern unsere Anstrengungen nicht als erfolgreich (und damit als sinn-voll) empfunden, neigen wir heute dazu, negativ darüber zu sprechen, und „überschreiben“ damit die Erinnerungen mit im-mer negativerer Emotion. Wir be-ginnen, Dinge zu dramatisieren. Negatives (Bedrohliches) wird be-tont, Positives bleibt hingegen un-erwähnt. Dieses Verhalten betrifft Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen, die sich damit ge-genseitig anstecken, und einen fa-talen Prozess in Gang setzen: Un-ser Belohnungssystem interpre-tiert Arbeit plötzlich als nicht mehr lohnenswert und empfindet sie nur mehr als anstrengend. Der Sinn der Arbeit wird emotional nicht mehr „verstanden“. Jam-merkultur, Zynismus, Motivati-onsprobleme (und dadurch Über-lastungssymptome wie Burnout) nehmen nachweislich zu.

Als „Herdentiere“ sind wir darüber hinaus auf ein „Wir gegen Andere“ programmiert und su-chen uns immer ein gemeinsames Feindbild: Gibt es ein klares ge-meinsames Ziel außerhalb der Herde, wird es zu enger Koopera-tion kommen; gibt es dieses Ziel nicht mehr, wird es zu oft gewech-selt, oder wird das Ziel nicht klar vertreten, so entsteht Konkurrenz innerhalb des eigenen Systems. Und plötzlich glauben Gruppen, Abteilungen und ganze Bereiche, ganz genau zu wissen, wer schuld daran ist, dass es nicht gut läuft. Die kollektive Opferrolle fördert nachweislich Überlastung, sowohl auf individueller als auch auf sys-temischer Ebene. Es ist nämlich nicht die Menge an Arbeit, son-dern das Gefühl der Fremdbe-stimmtheit, das uns krank machen kann. Und letztlich sind jene Mit-arbeiter und Kollegen von Demo-tivation oder Überlastungserkran-kungen betroffen, die aufgrund ih-rer Persönlichkeit und ihrer priva-ten Rahmenbedingungen besonders empfindlich sind. Eines sollte uns in diesem Zusammen-hang unbedingt noch bewusst sein: Mitarbeiter übernehmen Ziele ihrer Vorgesetzten nur dann, wenn klar ist: der Chef will das Ziel selbst erreichen. Nur dann machen Mitarbeiter die Ziele des Chefs zu ihren eigenen Zielen, be-ginnen sich dafür zu begeistern, denken mit und investieren gern Energie. Sie verstehen den Sinn und bleiben dabei gesund.

Ein gesunder Führungsstil setzt das Interesse an anderen Menschen voraus. Die Fähigkeit einer Führungskraft, eine Puffer-rolle einzunehmen und Druck nicht ungefiltert weiterzugeben, ist ebenso zu fördern wie die Be-reitschaft, sich mit den vorgege-benen Zielen zu identifizieren. Nur so kann nachhaltig die Lust an der eigenen Leistung erhalten werden.

Lust an dEr LEistung

Nicht die Multitasking-Fähigkeit macht gute Führung aus, sondern das

genaue Gegenteil: die Konzentration auf das Wesentliche, weiß der Wiener Hirnforscher

Bernd Hufnagl.

Dr. Bernd Hufnaglhat Biologie und Medizin studiert und war zehn Jahre lang am Wiener AKH in der Hirnforschung tätig. Der Neu-robiologe, Führungskräftetrainer und Managementberater widmet sich seit 2003 dem Zusammenhang zwischen Gesundheit und Arbeitswelt, be-treut mit seinem Team namhafte internationa-le Unterneh-men und ist Au-tor des Buches „Besser fix als fertig“.

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HGV PRAXIS: Herr Gratzer, „Die Direktbuchung kommt“, versprachen Sie uns im Vorjahr. Gemeint war damit die Mög-lichkeit der Buchung von Zim-mern und touristischen Leistun-gen über die Plattformen der Tourismusverbände und Destinationen. Wo stehen wir in dieser Sache heute?

Gratzer: Die Direktbuchung ist erwiesener-maßen der wichtigste Buchungs-kanal, vor allem über die eigene Website und per E-Mail. Wir for-cieren das weiter. Dafür haben wir mit unserem Lehrgang für Online Marketing, Revenue und Yield Management ein eigenes Schu-lungsprogramm entwickelt. Wir arbeiten über die Enquete des Bundesrates zum Digitalen Wan-del in der Politik an der Digital-Strategie des Bundes mit und au-ßerdem bei der Digital-Strategie der EU. Und wir werden unser Engagement da noch weiter ver-stärken. Die Politik ist gefordert, die rechtlichen Rahmenbedingun-gen an europäische Standards her-anzuführen. Der Benchmark ist Frankreich mit dem gesetzlichen Verbot der Ratenparität.

Ich frage das deswegen, weil Di-gitalisierung beim nächsten ÖHV-Kongress einen der Schwerpunkte bildet. Es ist ja schon im Programm viel von 4.0 die Rede. Was kann 4.0 für die Hotellerie bedeuten?

Gratzer: Das Ganze ist in jedem Fall umfassender zu sehen als nur in Bezug auf den Vertrieb. Es gilt genauso, elektronische Medien als Teil der hausinternen Wertschöp-fungskette zu implementieren, und natürlich auch in der internen und externen Kommunikation. Der Tourismus war da immer fe-derführend. In den letzten Jahren haben wir aber insofern an Boden verloren, als der Großteil der In-

novationen von außen kommt und extern ge-steuert wird – und damit auch die Wertschöp-fung.

Wir übersetzten jetzt „Customer Ownership“ salopp mit Kunden-bindung: Was wird uns die beim Kongress vorzustellende Roland-Berger-Studie dazu sagen?

Gratzer: Wir werden zeigen, dass der Begriff weiter zu fassen ist

als nur im Sinne der Kundenbindung. Der entscheidende Faktor wird in Zukunft sein, wer das Wissen und die Kommunikation zum

Kunden in der Hand hat. Aktuell machen das sehr große internatio-nale Plattformen perfekt. Das ist zurzeit eine der größten Heraus-forderungen für die Hotellerie. Es wäre wichtig, diese Herausforde-rung in eine Chance zu verwan-deln. Da haben wir Aufholbedarf. Die Studie, die Roland Berger für uns ausgearbeitet hat, geht darauf ein und gibt einen umfassenden Überblick über den Status quo und Lücken, die besetzt werden müs-sen. Das sind genau solche Chan-cen, die wir nützen müssen.

Nun ist die umfassende Digitali-sierung fast aller modernen Le-bensbereiche oder die Etablie-rung von Big Data, wie die konse-quente Sammlung von unser aller Daten heißt, längst im Gange. Wäre das nicht ein Thema für ei-nen Zukunfts-ÖHV-Kongress im Jahre 2010 gewesen?

Gratzer: Die Branche beschäftigt sich mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen – da brauchen wir jetzt Orientierung und Lösun-gen. Welche Auswirkungen die Digitalisierung auf unseren Alltag und unser Leben hat, ist vielen noch nicht einmal jetzt im Detail klar. Aber wir arbeiten daran.

Ein zweiter Schwerpunkt be-schäftigt sich mit dem Dauer-brenner Personal. Was gibt es da noch Neues zu entdecken oder zu entwickeln, das nicht schon viel-fach durchgekaut worden wäre?

DIe ÖHV ISt ganz und gar nicht still

Interview: ÖHV-Generalsekretär Markus Gratzer erläutert das Kongressprogramm

und skizziert den Weg der Hotellerie in die Zukunft.

ÖHV-Generalsekretär Markus Gratzer.

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Gratzer: Dieses Thema ist nie vollständig durchgekaut. So wie wir mit einem permanen-ten gesellschaftlichen Wandel konfrontiert sind, so ist das auch bei unseren Mitarbeitern. Sehen wir uns die ständig präsente Diskussion um Werte an, um die demografische Entwick-lung, um Digitalisierung, Migration und, und, und. All die Debatten sind heute komplexer als noch vor wenigen Jahren – und Mitarbeiter-bindung ist wichtiger denn je.

Wir freuen uns immer über neue Ansätze, aber richtig spannend finden wir das nicht. Letztlich werden auch die Hoteliers die ver-korkste Bildungspolitik in Österreich nicht ändern können. Oder ist der Druck doch so groß, dass vielleicht ein kleiner Aufstand der Tourismuswirtschaft Bewegung in die Sache bringen könnte?

Gratzer: Wenn sich jeder denkt, man kann nichts machen, dann wird sich das nie verbes-sern. Aber wir bringen uns da ein. Das ist ele-mentar für die Zukunft des Tourismus.

Was ist der „Tag der offenen Zimmertür“? Können Sie da wenigstens ein Zipfelchen des Geheimnisses lüften?

Gratzer: Der Name gibt ja schon einen Teil des Geheimnisses preis. Aber mehr gibt es na-türlich erst beim Kongress.

Abschließend noch ein Thema, das den ÖHV-Generalsekretär umtreiben muss. Trotz eines erstklassigen Winterergebnisses und einer ausgezeichnet verlaufenen Som-mersaison ist die Stimmung in der Freizeit-wirtschaft ausgesprochen schlecht. Beson-ders die Hoteliers machen lange Gesichter. Ist das Unternehmerdasein in Österreich derzeit wirklich so widerlich?

Gratzer: Wirtschaftlich gesehen waren die Ergebnisse nicht so gut. Sie dürfen nicht den Fehler machen und Nächtigungen mit Wert-schöpfung verwechseln. Die Steuerreform, die ständig steigenden Belastungen und über-bordende Regulierungen wirken wie schlei-chendes Gift.

Beim Interview zum Kongress im Vorjahr meinten Sie, immer die Schuld bei anderen zu suchen, sei zu wenig. Aber sich gegen die Abzockermentalität und Regelungswut der aktuell Regierenden zu stemmen, wäre doch ein bisschen auch die Pflicht einer Lobby-Organisation wie der ÖHV. Warum verhält die sich so still?

Gratzer: Das kann man so nicht stehen lassen. So viel Präsenz in Top-Medien bis hin zur ZiB wie im abgelaufenen Jahr konnte die ÖHV noch nie vorweisen. Wir waren federführend bei der Demo am Ballhausplatz, die die Stim-

mung nachhaltig geprägt hat. Das gab es noch nie in der Geschichte der ÖHV. Unter „still“ verstehe ich etwas anders. Es ist ja nicht so, dass die Hotellerie ständig auf die Straße geht, und 2015 wäre das ausnahmsweise nicht der Fall gewesen. Fragen Sie einmal nach in der Politik, ob man uns als so still wahrnimmt. Wir haben uns als ÖHV mit offener, sachlicher Kritik in Regierungskreisen nicht sehr viele Freunde ge-macht. Aber unsere Kritik wurde angenom-men, wir haben Verbesserungen durchgesetzt.

Wie viele Teilnehmer erwarten Sie beim ÖHV-Hotelier-Kongress 2016? Mit Zell am See hat man ja einen Veranstaltungsort mit hoher Anziehungskraft ausgewählt.

Gratzer: Voriges Jahr hatten wir mit 600 Teil-nehmern in Kitzbühel einen ausgezeichneten Wert, das ist auch unser Benchmark für heuer.

Herr Gratzer, ich danke Ihnen für dieses Gespräch. -hal-

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Volle Häuser zu attraktiven Preisen und mehr of-fene Stellen: Die Top-Hotellerie blickt durchaus positiv in die Wintersaison. Die Kehrseite der Me-daille: Zunehmende Belastungen drücken das In-vestitionsklima. Eine Mitgliederbefragung der Österreichischen Hoteliervereinigung (ÖHV) spiegelt das Mindset in der Branche wider: „Das Preis-Leistungs-Verhältnis im österreichischen Winterurlaub ist unschlagbar, die Angebote sind top – und das wissen die Gäste“, fasst der Gene-ralsekretär der Österreichischen Hoteliervereini-gung, Markus Gratzer, zusammen. Mehr als ein Drittel der Befragten erwartet ein leichtes Näch-tigungsplus gegenüber dem Vorjahr – allerdings bei einer schlechteren Preisdurchsetzung: „Näch-tigungen sind eine Sache, wichtig ist die Wirt-schaftlichkeit“, warnt Gratzer vor verfrühtem Ju-bel.Noch mehr sorgen bereitet die Tendenz bei den Investitionen: „Fast jeder zweite Hotelier fährt die Investitionen zurück – ein Alarmsignal.“ Wirt-schaftspolitische Versäumnisse machen den Be-trieben zu schaffen. „Die steigenden Belastungen der letzten Jahre führen die Branche ans Limit. Das Schlimmste daran: Es ist kein Ende in Sicht“, verweist Gratzer auf USt-Erhöhung, Bonus-Ma-lus-System und EU-Pauschalreiserichtlinie.Hoteliers, die investieren stehen vor einem wei-teren Problem: Der Zugang zu Krediten ist weiter schwierig. Jeder Dritte sieht die Situation kriti-

scher als noch vor einem Jahr, betont Gratzer: „Unterm Strich bedeuten die Ergebnisse vor al-lem eines: Lösungen sind gefragt, die Politik ist gefordert. Neben einer starken Österreichischen

Hotel- und Tourismusbank braucht es vor allem mehr Mittel für Impulsprogramme, die Innovati-onen und Investitionen fördern, und eine nach-haltige Erhöhung des ÖW-Budgets“.

Weiterhin rückläufige Investitionslust

Ein eklatanter Rückgang bei Investitionen ist erkennbar. Das ist schlimmer als Stillstand.

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