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24.05.2006

<<Das beste Leadership-Training ist ein guter Chef >>

Hans Locher, Personalchef Novartis Schweiz, im Gesprach io new management: Welche Fahigkeiten sind aus Ihrer Sicht heute bei Führungskraften starker als früher gefragt? Hans Locher: Wir reknitieren ja fur die Zukunft insofern sind die Fahigkeiten auf die wir heute Wert legen, jene, von denen wir ausgehen, dass sie in Zukunft wichtig sein werden. Unser Ziel ist es, 70 Prozent der Führungspositionen mit eigenen Leuten zu besetzen. Vor funf Jahren war dieses Verhaltnis umgekehrt: Nur 30 Prozent wurden intern rekmtiert. In einem «Organisation & Talent Review» genannten Prozess haben wir uns daraufhin überlegt, welche Skills wir fur unsere Schlüsselstellen brauchen, und wie wir die entsprechenden Leute gewinnen und vor allem behalten. Die wichtigsten Eigenschaften aus meiner Sicht sind Sozialkompetenz, Toleranz und Offenheit. Wir sind ein globaler Konzern und unsere Mitarbeiter arbeiten immer weniger in fixen Strukturen und in «klassischen Organigrammen». io new management: Was ist darüber hinaus wichtig? Locher: An zweiter Stelle steht die Kommunikationsfahigkeit und zwar auch die interkulturelle. Wir haben hier in Base1 unter anderem eine zunehmende Anzahl von indischen Mitarbeitern. Diversity und Inclusion sind da wichtige Themen: Es geht darum, die Andersartigkeit der Teammitglieder, die unterschiedlichen Hintergründe im Alltag zu nutzen. Die innovativsten Teams sind die bunt gemischten. Von den fachlichen Fahigkeiten her werden in Zukunft verstarkt Projekt- und Change Management gefragt sein im Rahmen von Mergers and Acquisitions: Wir integrieren immer wieder Firrnen in unseren Konzern. Das braucht im Personalbereich andere Skills als fniher: Man muss die Leute abholen konnen. sie verstehen und auch die eigene Kultur und diese mit einer anderen zusammenführen konnen. io new management: Wie wahlen Sie nun Personen aus, die al1 das mitbringen? Locher: Was ich beim Rekmtieren suche, sind Leute, die sich wohl fühlen in einem dynamischen Umfeld und die auch mit Leistungsspitzen umgehen konnen. Wer Bestandigkeit sucht. wird sich bei uns eher schwer tun. Ich habe kurz vor dem Gesprach noch eine junge Kadermitarbeiterin gefragt, welche Fahigkeiten Führungskrafte in Zukunft mitbringen sollten. Sie hat gesagt, man müsse die neuen Formen der Arbeit und des Lebens beherrschen. Das hat mich beeindruckt, dass sie auch von den neuen Formen des Lebens gesprochen hat und sie hat Recht. Das dynamische Arbeitsumfeld wirkt sich auf alles aus: auf Beziehungen, auf die Rolle als Eltern etc. io new management: Wie konnen sich Führungskrafte die gefragten Fahigkeiten aneignen? Locher: Bei Novartis lauft das so, dass wir für jede Stelle ein Profil der «Leadership Standards» und der «Functional Cornpetences»

erstellen, die wir erwarten. Weiin wir jemanden einstellen oder weiterentwickeln, vergleichen wir dieses Profil mit dem, was er oder sie mitbringt und inachen so eine Gap-Analyse. Diese entsteht sowohl aus einer Selbstbeurteilung als auch aus einer Fremdbeurteilung durch die Vorgesetzten. Zunachst versuchen WU dann, diese Gaps zu füllen. io new management: Und wie füllen Sie die Lücken? Bilden Sie Ihre Mitarbeiter intern weiter oder extern? Locher: Wir machen das intern mit externen Anbietern. In meinem Bereich kümrnert sich eine Abteilung mit 25 Leuten Training & Development um Leadership und Functional Development. Die Schulungen selbst finden in der Regel mit einem interne11 und einem externen Trainer statt. Letzterer ist wichtig für die Aussensicht. io new management: Konnen Sie ein Beispiel für eines Ihrer Programme nennen? Locher: Für die Kader auf der ganzen Welt gibt es beispielsweise das Programm «Leading at the Frontline». Dafür haben wir im Human-Resources-Team auf globaler Ebene die für uns kritischen Leader-Skills definiert. io new management: Und welches sind diese kritischen Skills? Locher: Die wichtigste Leadership-Kompetenz ist für uns «Energizing the Team» das heisst, die Fahigkeit, Energie, Performance und Dynamik in ein Team hineinzubringen. Ganz entscheidend ist a~ich «Walk the Talk» dass man tut, was man sagt. Damit man selbst feststellen kann, ob man diese Fahigkeiten mitbringt, führen wir 360-Grad-Feedbacks durch. Das heisst, die Fïihrungskrafte nehmen sowohl eine Selbstbeurteilung vor und werden auch fremdbeurteilt durch ihre Kollegen, Vorgesetzten und Kunden. Dadurch erfiihrt man auch, in welchen Situationen man allenfalls entgleist und kann diese proaktiv angehen, allenfalls in Zusammenarbeit mit einen~ Coach. Coaching ist generell für uns etwas ganz Wichtiges. io new management: Wie bringt man jemandem die Kompetenz «Energizing the Team» bei? Loclîer: Das kann man natürlich nur zum Teil lernen. Deshalb ist die Selektion so wichtig. Da tasten wir ab, ob jemand Charisma und Ausstrahlung hat oder vielleicht eher trocken und mit sich selbst beschaftigt ist. Wobei es für verschiedene Aufgaben unterschiedliche «Skills Sets» gibt. In der Forschung zum Beispiel brauchen wir ganz kreative und iiinovative Leute, die nicht unbedingt die tollsten Leader sein müssen. Ein sehr guter Forscher kann bei uns eine Fachkarriere machen. Diese Moglichkeit fehlt aus meiner Sicht in vielen Firmen, was dann zu überstrukturierten Organisationen fiihrt, weil für jeden noch ein eigener Platz im Organigramin gefunden werden inuss. Für künftige Führungsaufgaben versuchen wir Leute zu findeii, die Leadership-Potenzial haben und starken dieses Potenzial dann gezielt mit Trainings

io new management: Wie lasst sich Leadership vemitteln? Locher: Das beste Leadership-Training aus meiner Sicht ist ein guter Chef. Je hoher in der Hierarchie, desto wichtiger ist dieses Prinzip, denn schlechte Chefs scharen schwache

Untergebene um sich. io new management: Wie vermeiden Sie das? Locher: Es passiert uns natürlich auch ab und zu. Um das zu verhindern, analysieren wir systematisch die Performance unserer Mitarbeiter. Anfang des Jahres werden für jeden Ziele festgelegt fiinktionale und Verhaltensziele und deren Erreichen wird sowohl Mitte als auch Ende des Jahres überprüft. Wir versuchen aber auch, unseren Mitarbeitern kontinuierlich Feedbacks zu geben. io new management: Und wenn die Mitarbeiter ihre Ziele nicht erreichen, haben sie dann die Moglichkeit, über Weiterbildung darauf hinzuarbeiten? Locher: Ja, das machen wir sehr gezielt. Mitarbeitende und Kader mit Verbesserungspotenzial sind in einem «Performance Improvement Plan». Das heisst, dass sie im Bereich Führung den Ansprüchen nicht genügt haben, und das versuchen wir mit Coaching und Trainings zu verbessern. Wenn es im zweiten Jahr erneut ein Problem ist, hinterfragen wir diese Anstellung. Bei den Functional Skills kann man langer zuwarten, da konnen die Leute sich das Fehlende aneignen und wachsen in ihre Aufgaben auch hinein. Bei den Leadership Skills hingegen handeln wir relativ bald was auch ein Teil unseres Erfolges ist, davon bin ich überzeugt. Wir sind in der Lage, Ziele zu setzen, zu messen, zu hononeren, aber auch die Konsequenzen zu ziehen. Man konnte sagen, das sei nicht sehr sozial. Aber wir wollen Probleme nicht zu lange mittragen. Oft findet sich für diese Personen eine andere Funktion im Konzern. Entscheidend ist, die Leute dort einzusetzen, wo sie wirklich gut sind. io new management: Wenn Sie neue Führungskrafte rekrutieren, welche Rolle spielen da die Weiterbildungen, die diese mitbnngen? Locher: Wir nehmen gerne Leute mit einem akademischen Hintergrund und auch einem MBA, denn diese bringen in der Regel schon eine gewisse Führungserfahrung mit. Direkt von der Uni stellen wir eher weniger Personen ein. io new management: Welche Rolle spielt die Insiituiion, an der ein MBA absolviert wurde? Locher: Das schauen wir uns natürlich schon an. io new management: Und welches sind da für Sie die Namen, die Gewicht haben? Locher: Das IMD in Lausanne, die Uni St. Gallen, die ETH Zünch, Harvard, die Kellogg School of Management und das MIT. Wir beurteilen aber jede Person individuell. Die Tatsache allein, dass jemand einen MBA in Stanford gemacht hat, ist kein Passierschein. Wir wollen als Weltklassefirma aber unsere Mitarbeiter klar von nainhaften Institutionen rekrutieren. Wir stellen aber auch Leute von den Fachhocl~schulen ein.

Diese haben oft einen grosseren Praxisbezug. Da ist auch wieder das Konzept der Diversity wichtig: Nur Stars zu haben, das kann es auch nicht sein. io new management: Immer mehr Firmen setzen auf massgeschneiderte, interne Weiterbildung, zum Teil auch in eigenen Corporate Universities (Anm. d. Red.: siehe auch Artikel auf Seite 50) Novartis hat keine solche ... Locher: Nein, das nicht. Wir haben aber pro Division Schulungsprogramme, für die wir mit den führenden Universitaten zusamrnenarbeiten und Module in Finance, HR, Marketing etc. anbieten. Für mich ist eine «Novartis University» natürlich ein Traum. io new management: Das heisst, Sie finden das Konzept «Corporate University» sinnvoll? Locher: Ja, sehr. Aber bisher ist das nicht realisiert worden, denn es braucht natürlich riesige Investitionen. Wenn wir nur den Brand «Novartis University» schaffen würden und nicht etwas Hochkaratiges bieten würden, das ware ganz schlecht. Aber Novartis ist ja erst vor zehi Jahren aus dein Merger von Ciba-Geigy und Sandoz eiitstanden. io new management: Denken Sie, in Zukunft konnte eine Corporate University entstehen? Locher: Ja, und ich würde da auch gerne initwirken und einen Beitrag leisten. Dann würde Novartis auch eiiie «Entry Level Company» werden. Jetzt rekrutieren wir nicht so viele Leute direkt von der Uni. Das konnte sich andem und ist auch in Zusammenhang mit dem in Base1 entstehenden «Novartis Campus» eine logische Entwicklung. Wir streben auch einen Lehrstuhl auf unserem Gelande an. io new management: Wie selîen das die Universitaten? Locher: Da gibt es natürlich ganz unterschiedliche Stimmen. Aber die Hochschulen sagen zu Recht. wenn wir zu nahe zu einer Firma gehen, wird es für unseren unabhangigen Auftrag schwierig. Das verstehen wir auch vol1 und ganz, es ware aber dennoch hoch willkommen. io new management: Welche Trends sehen Sie in der Weiterbildung? Locher: E-Leaniing hat ganz stark zugenommen. Es ist zwar nicht so popular. Face-to-Face-Schulungen sind immer noch beliebter. Aber E-Leaixing lasst sich überall und jederzeit durchführen, und es ist von den Kosten her interessant. Was wir auch intensiv tun, ist mit Case Studies zu arbeiten. Wir schulen nicht auf Vorrat. Früher waren Trainings allgemeiner, man hat eher Fakten auswendig gelemt. Heute setzen wir das Basiswissen voraus und machen dann vor allem Fallstudien. io new management: Wie lîoch ist der Anteil an E-Learning bereits? Locher: Etwa 5 Prozeiît mit zunehmender Tendeiiz. B eispielsweise lauft alles. was unsere Mitarbeiter im Bereich Corporate Citizenship oder Code of Conduct lemen, über E-Tools. Auf Corporate Level betragt der Anteil bereits etwa ein Drittel. io new management: Welches sind neben den niedrigen Kosten die Vorteile des E-Learning? Locher: Ein grosser Vorteil des E-Learning ist, dass wir das Lernen überprüfen konnen. Und heute sind die Tools qualitativ

hochstehend und attraktiv. Es ist aber eine Herausforderung, E-Learning besser einzusetzen und die Leute dafur zu motivieren. Künftig wollen wir deshalb starker mit Impulsveranstaltungen arbeiten, die stattfinden, bevor das E-Learning beginnt. io new management: Was verstehen Sie unter dem Konzept ((Lifelong Learning»? Locher: Gerade für die Schweiz ist dieses Konzept ganz wichtig, denn Wissen ist unsere einzige Ressource. Ein grosses Anliegen von Novartis ist es deshalb auch, dass die Qualitat unserer Hochschulen sehr gut bleibt und dass nicht bei jedem Sparprogramm die Bildung leiden muss. io new

management: Was haben Sie für eine Aus- und Weiterbildung gemacht? Locher: Ursprünglich eine kaufmannische Lehre. Dann habe ich mich am Schweizerischea Institut für Betriebswirtschaft in Finanzen und Controlling weitergebildet und ain «Malik Management Zentmm St.Gallen» in strategischem Marketing. Meine Laufbahn habe ich in der Swissair gemacht zuerst in Verkauf und Marketing, dann iin Finanzbereich und schliesslich bin ich vor zehn Jahren ins Human Resources eingestiegen. Bei der Swissair war ich zuletzt dann auch Personalchef Schweiz. Was ich auf Grund meines Weges meinen Kindern mitgegeben habe, war, dass sie zunachst moglich viel an Bildung mitnehmen sollen. Ich habe entgegen des Ratschlags meines Vaters damals keine Matura gemacht und nicht studiert und musste mir mein Know-how relativ mühsam aneignen. io new management: Was bedeutet lebenslanges Lernen fur Sie personlich? Locher: Dass man nicht stehenbleibt, dass man Freude an der Veranderung und am Lernen hat. Und dieses Lernen passiert jeden Tag und nicht nur im Unternehmen. Wir haben vier Kinder, da bekomme ich viel mit und lese auch einmal eine Arbeit durch, beispielsweise von meiner Tochter, die Jus studiert oder meinem Sohn, der Betriebswirtschaft gemacht hat. Entscheidend ist, sich nicht in die Hangematte zu legen, und darauf zu vertrauen, dass die Erfahmng ausreicht. Erfahmng ist sehr wichtig, aber in einem sich so rasch verandernden Umfeld geht man unter, wenn man nicht Freude hat am «entlernen» und am neu lernen. io new management: Was verstehen Sie unter centlemen»? Locher: Dinge auch wieder aus dem Gedachtnis zu loschen, die so nicht mehr gelten. Denn bleiben sie gespeichert, sind sie nur Ballast. io new management: Was machen Sie konkret im Bereich Weiterbildung? Locher: Lesen ist für mich ganz wichtig und über das Gelesene zu diskutieren. Zum Beispiel spreche ich mit meinen Mitarbeitern über neue Bücher. und wir fragen uns, was die Erkenntnisse für unsere Arbeit bedeuten. Oder wir nehmen mit Firmen Kontakt auf, die als Beispiele in Büchern oder ArtLkeln vorkommen.

Da ist man ja auch in einem Netzwerk, das man nutzen sollte. Man muss ja das Rad nicht immer neu erfinden. Und in einem internationalen Konzern wie Novartis lernt man natürlich auch intern vie1 durch die unterschiedlichen Hintergründe und Horizonte der Mitarbeiter. Das Lernen hort nie auf. Ganz wichtig ist die Freude daran. Zu Weiterbildung und Lifelong Learning: Benno Marbach «Ware ich in Europa geblieben, hatte ich mit meinem HSG-Studium in Staatswissenschaften überhaupt keinen MBA gebraucht, denn ich habe zusatzlich auch das CEMS (Community of European Management Schools and International Companies) absolviert. Da ich eine internationale Karriere machen wollte, habe ich mich für ein MBA-Studium an der University of Michigan entschieden. Im asiatischen Raum, wo ich oft für Samsung unterwegs bin, vermittelt der MBA-Tite1 einer angesehenen US-Universitat den sicheren Zutritt zu diesen Markten. Weiterbildung ist ein Dauerthema fur mich: Firmenin tem sind das zweimal pro Woche Sprachtrainings und einmal pro Monat ein Update zu Samsung-spezifischen Management-Prozessen. Die strategische A~isbildung umfasst eine zweimal pro Jahr stattfindende Strategieschulung mit externen Beratem wie McKinsey und wird durch ein Cross-Cultural-Training erganzt. Firmenextern absolviere ich einmal pro Jahr ein marketingspezifisches Weiterbildungsprogramm, z.B. an der in Zusammenarbeit mit Kellogg. Hier hat auch die Netzwerkpflege einen hohen Stellenwert.» Benno Marbach ist Global Strategist bei Samsung in Seoul/Korea und hat einen MBA der amerikanischen University of Michigan. CEL ein europaisches Qualitatslabel fur E-Leaming-Programme E-Leaming ist auf allen Ebenen der Aus- und Weiterbildung zum Schlagwort geworden. Kostengünstig und standortunabhangig kann Studierenden und Mitarbeitenden über das Web massgesclineidertes Wissen vermittelt werden. Dabei konnen und müssen diese selbst aktiv werden? wollen sie das Wissen wirklich aufnehmen. Wie überall in der Bildung lasst sich auch mit E-Leaming eines nicht garantieren: Dass der Lernende konzentriert und motiviert bei der Sache ist. Ziel sollte aber zumindest sein, dass E-Leaming-Tools die Voraussetzungen dafür schaffen. Das Angebot fur E-Learning als Teil des Bild~ingsmarktes ist in den letzten Jahren aber genauso unüberschaubar geworden wie der Bildungsmarkt selbst. Mehr Transparenz sol1 das Label «Certification of E-Learning» (CEL) schaffen, das die «European Foundation for Management Development» (EFMD, vergibt auch das EQUIS-Label für Managementweiterbildung) zusammen mit dem Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL) der Universitiit St. Gallen und dem E-Leaming-Anbieter Spirus Applied Learning Solutions lanciert hat. Ziel ist es, die

Qualitat von technologieunterstützten Lernprogramen zu erhohen. CEL zeichnet Programme aus, die padagogische, okonomische, organisationale, technologische und kulturelle Kriterien erfüllen, die auf Gmnd von Untersuchungen des SCIL für erfolgreiches E-Learning relevant sind. Als erste Business School hat die britische Femuniversitat «Open University» das CEL- Label erhalten, als zweite die Online-Uni «Universitas 21 Global», die auf einem Netzwerk von 16 intemationalen Unis basiert. Die Volkswagen Coaching AG und das Programm «L'Oréal e-Strat Challenge)) sind die ersten Labeltrager auf Firmenseite. Keine Unternehmen zugeordnet. .